Система управління персоналом у сфері ЖКГ на прикладі КП «Житлорембудсервіс»

   Ефект самоорганізації праці формується під впливом складної системи

соціально-психологічних  чинників, аналіз яких показує, що активізація

трудової  поведінки персоналу багато в  чому визначається створенням умов для самовиявлення особистості .

   На поведінку окремого працівника все сильніше впливають колектив, в

якому він працює, і культурні традиції, що склалися, а ефективність роботи колективу, в свою чергу, багато в чому визначається

психологічними  характеристиками керівника, стилем його роботи. Підвищені вимоги висуваються до таких ділових якостей керівника, як завзятість, рішучість, лідерство, товариськість, здатність впливати на інших людей, новаторство, упевненість, організованість та інші, а також до його моральних якостей, що повинні відповідати прийнятим у суспільстві етичним нормам поведінки, загальній культурі підприємства і свідчити про його соціальну відповідальність.

   Значну роль відіграє мотивація, що є основою будь-якої поведінки

людини  і зусиль, спрямованих на підвищення результативності діяльності.

   Слід зазначити, що мотивація — це є процес, який спонукає окрему Людину або групу людей на досягнення цілей організації. Мотивація трудової діяльності — складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистісними характеристиками людини, а також певною необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам в процесі діяльності. Вона є сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, що спонукають людину до діяльності, зумовлюють поведінку, форму діяльності, надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

   Найефективнішим засобом підвищення мотивації є публічна висока оцінка хорошої роботи, компетентності та вмінь членів коллективу, преміювання ,що активно пропагується на КП «Житлорембудсервіс».

(приклад  нарахування премії для деяких  посад див. в додатку №1, а  також  додаток 2 «Про вислугу років»).

   Від того як організована система мотивації праці значною мірою залежить ефективність роботи коллективу даного підприємства.

Ефективність  управління персоналом визначається ступенем реалізації загальних цілей організації. Управління нею можна умовно поділити на два етапи: оцінка загальної ефективності функціонування трудових ресурсів і визначення "вузьких місць" КП «Житлорембудсервіс», планування та здійснення заходів, спрямованих на підвищення ефективності. Якщо перше завдання безпосередньо відноситься до моделювання економічних процесів і

спирається  на відповідний інструмент, то друге  — це завдання менеджменту.

Визначення "вузьких місць" системи управління персоналом за оцінками ефективності функціонування персоналу, отриманими на практиці, дозволяє розпочати другий етап управління   персоналом - організацію управлінських заходів.

   Для оцінки економічної ефективності системи менеджменту персоналу

використовується  показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства як наслідок прийнятих управлінських рішень служить передумовою одержання додаткового результату від діяльності КП «Житлорембудсервіс». Цей додатковий результат і є джерелом ефекту, що може приймати різні форми і оцінюватися за різними показниками.

   Система менеджменту персоналу покликана впливати на трудовий потенціал для зміни його параметрів у потрібному для підприємства напрямку. Ефективність системи управління персоналом визначається співвідношенням фінансових витрат і отриманих результатів. Економічна ефективність може розраховуватися як для системи в цілому по підприємству, так і для окремих підрозділів, з урахуванням результатів їх діяльності. У межах кожного виду діяльності відбувається приплив і відтік коштів, що в термінах управління персоналом можна визначити як прибуток від поліпшення організації праці, якості управлінських рішень тощо та витрати на навчання, перепідготовку, відбір кадрів та ін.

Управління  персоналом на  КП «Житлорембудсервіс»  є ефективним настільки, наскільки  успішно використовується потенціал  працівників підрозділів для  реалізації поставлених цілей, а  також наскільки цілі кожного  працівника підрозділу адекватні цілям організації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Розділ 3. Шляхи вдосконалення  системи управління персоналом на КП «Житлорембудсервіс»

  3.1. Стратегії раціональної кадрової політики задля оптимізації діяльності КП «Житлорембудсервіс».

   На сьогоднішній день, серед безлічі інших проблем у сфері житлово-комунального господарства, яскраво виділяється проблема забезпечення людськими ресурсами ( з потрібним рівнем кваліфікації робочого персоналу), запровадження високого рівня менеджменту в цій галузіспрямованого на виведення всієї сфери житлово-комунального господарства з кризового стану.

  Питання, на яких необхідно зосередитись для визначення напрямку покращення системи управління персоналом на КП «Житлорембудсервіс»:

1.  Аналіз  ефективності використання вже існуючих трудових ресурсів.

2.Визначення  ефективності стимулювання персоналу  для вищої трудовіддачі.

3. Політика  добору нового персоналу та  умов його подальшої праці.

  Досвід свідчить, що успіх будь-якої справи залежить від якісного складу кадрів та ефективності система їх підготовки, розвитку та постійного вдосконалення.

Освітній  рівень фахівців у сфері житлово-комунального господарства значно нижчий ніж цього  вимагає час:

- лише 30,5% працівників мають повну вищу освіту;

- рівень плинності кадрів в галузі в середньому становить 30%;

- щороку тільки 5-10% фахівців підвищують свою кваліфікацію, що не відповідає потребам сьогодення;

- в середньому щороку на 15% зменшується кількість осіб, які пройшли фахову підготовку та підвищення кваліфікації.

   Суттєвого поліпшення ефективності системи управління у сфері житлово-комунального господарства передбачає здійснення комплексу заходів, пов’язаних зі стандартизацією освіти в сфері ЖКГ, впровадженням розгалуженої системи вищих начальних закладів для підготовки спеціалістів ЖКГ, розвитку регіональних інститутів та центрів перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників та керівників ЖКГ, розробки комплексних методик навчання, підготовки, перепідготовки фахівців.

 Для повноцінного кадрового забезпечення реформування та розвитку ЖКГ необхідно визначити:

-національні стандарти кадрового забезпечення у сфері житлово-комунального господарства

-принципи відповідності між рівнем освіти (кваліфікації) посадових осіб у сфері житлово-комунального господарства та займаними посадами

-порядок та вимоги до професійної підготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб у сфері житлово-комунального господарства

-порядок моніторингу та контролю за рівнем підготовки та підвищенням кваліфікації посадових осіб у сфері житлово-комунального господарства

-базові курси та програми навчання фахівців у сфері житлово-комунального господарства.

Окрім всього вищезгаданого велике значення слід приділити розробці та впровадженню доцільних управлінських стратегій  на комунальному підприємстві.

  Під управлінською стратегією розуміють  загальну концепцію того, яким чином  досягаються цілі організації, вирішуються  проблеми, які стоять перед нею, і  розподіляються необхідні для цього  обмежені ресурси. На практиці стратегія  являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням.

  Елементами  управлінської стратегії є: система  цілей (місія, загальнопідприємські та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розполілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

  Кадрова стратегія належить до розряду функціональних, підпорядкована завданню реалізації генеральної  стратегії.

  Умовно  генеральні стратегії можна поділити на дві групи: стратегії функціонування (які пов’язані з поведінкою підприємства на ринку і виявляються у трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

  Відповідність функціональних кадрових стратегій певним групам і видам генеральних стратегій виявляється наступним чином.

  Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує комунальне підприємство на отримання додаткового прибутку завдяки економії на постійних витратах, які створюються максимізацією обсягів задоволення повсякденного попиту і за рахунок підвищення тарифів.

  Відповідна  їй функціональна кадрова стратегія  повинна орієнтуватися переважно  на залучення й закріплення на підприємстві працівників висококваліфікованих працівників необхідних професій. В сфері управління перевага віддається менеджерам-упралінцям.

  Стратегія диференціації полягає в концентрації підприємством своїх зусиль у всіх його напрямах діяльності по наданню послуг.

  Відповідна  його кадрова стратегія повинна  орієнтуватися на фахівців вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські й підприємницькі здібності.

  Ринкова стратегія фокусування передбачає послідовний перехід на ринкові відносини, що в свою чергу зробить комунальне підприємство більш конкурентноспроможним .

  Відповідна  їй функціональна кадрова стратегія  також має відповідати одній  з названих вище.

  Необхідність  стратегії  перебудови діяльності організації, коли потрібно провести його «санацію», позбутися всього застарілого.

  Основні моменти відповідної кадрової стратегії  полягатимуть у масових звільненнях  і допомозі в працевлаштуванні, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереженні найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

  Комбінована, або селективна, стратегія включає  в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші — або помірно, або стабільно, або згортають свою діяльність. 

  Стратегії можуть бути різними також за своїм  характером. У цьому відношенні виділяють  три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегію стабілізації) і оборонну (страте- 
гію виживання). Зазвичай, наступальний характер притаманний стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонний — комбінованій стратегії; суто оборонний — стратегії скорочення діяльності.

  Характер  стратегії вимагає певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації другої, наступально-оборонної, стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія вимагає поєднання підприємницьких та адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму. 
 
 
 
 
 
 

  3.2. Покращення організаційної структури управління персоналом на

  комунальному підприємстві «Житлорембудсервіс».

    Існує декілька положень, що визначають значимість організаційної структури : вона забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов’язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність комунального підприємства, його виживання і ефективну діяльність; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.