Шпаргалки по "Управлению персоналом"

3. Профессиональный человек. Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.

4. Социальный  человек. В данном случае, главное  – знания, следовательно, затраты  на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества.  Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства.

45. Содержание  работы службы управления персоналом при организации работы персонала управления

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации, был как можно быстрее исчерпан, поскольку его последствия могут  нанести и моральный, и материальный вред. Этот процесс может проходить как без его участия, силами самих сторон, так и при активном  его вмешательстве и управлении. 

Конфликт может  быть решен в результате трех типов  действий:

— односторонних, если каждый участник действует на свой страх и риск;

— взаимных, следствием которых является компромисс;

— интегрированных.

В связи с  этим и формируется три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; вторая —  конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками; и третья - конструктивная, которая предусматривает общий поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон.

Управление конфликтами  — это целенаправленное действие на ликвидацию (минимизацию) причин появления  конфликта, или коррекцию поведения  участников.

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, любая из которых имеет место своего применения:

— внутриличные методы, метод влияния на отдельную  личность;

— структурные  методы - методы по ликвидации организационных конфликтов;

— межличностные  методы или стили поведения в  конфликте;

— переговоры;

— обратные агрессивные  действия.

46. Парадигмы  управления персоналом в ХХ  веке, требования времени к системе  управления людьми 

В становлении  кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия  выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

— доктрина научной  организации работы;

— доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на усовершенствовании технологии, включая  «Тейлоровский   конвейер» и  сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значении нравственно-психологических факторов влияния на персонал.

Начиная с 80-х  лет XX столетия изменяется модель управления персоналом, проявляется процесс трансформации в направлении от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Это нашло свое отображение в том, что:

— в последние  годы в странах развитой экономики  наблюдается относительное и абсолютное возрастание числа  работников служб управления;

— значительно  повысился статус руководителей  служб управления, они входят в  высшие эшелоны правления организацией;

— возрастают требования к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

Таким образом, управление человеческими ресурсами  направлено на решение принципиально  новых задач, повышение экономической  и социальной эффективности работы организации, поддержку ее баланса  со средой. Считается, что концепция  управления персоналом имеет «национальный оттенок». В США, например, она прагматическая: человека рассматривают как ресурс, к которому  нужно бережливо относиться и вложения в него должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. На  Украине до такой концепции еще «руки не дошли», но традиционно отечественный менталитет подходит к людям, как к чему-то второстепенному, поэтому не скоро подход к управлению персоналом достигнет мировых стандартов.

47. Содержание  и последовательность действий  при прогнозировании и планировании  потребности в кадрах 

Необходимой предпосылкой управления персоналом предприятия, поиска резервов повышение производительности работы и усовершенствования системы материального стимулирования является проведение анализа современного состояния использование трудовых ресурсов предприятия. Информационной основой анализа являются материалы статистической отчетности - Ф №1-ПВ "Отчет по труду", штатное расписание предприятия, информация о фактической укомплектованности кадров, коллективный договор предприятия, Положение об оплате работы и премирование, другие внутренние нормативные документы по вопросам организации и оплаты работы, типичные формы договоров подряда и контракта, материалы учета использование труда  и начисление заработной платы, решение о дополнительном стимулировании, его формы и размеры и т.п.. Анализ формирования и использования персонала предприятия предусматривает проведение аналитической работы по трём  основным  направлениям: Анализ численности, состава и движения персонала, Анализ производительности работы персонала, Анализ системы материального стимулирования и оценка ее эффективности.

Долгосрочное  планирование персонала позволяет  установить потребности в персонале  на протяжении  всего года. Предприниматель  должен предусматривать ситуацию в  будущем, так как в случае возникновения  потребности очень тяжело в короткий срок нанять персонал, в особенности технический. Таким образом, долгосрочное планирование персонала должно ориентироваться на цели предприятия в будущем.

48. Анализ и  оценка состояния текучести кадров  на предприятиях, содержание и  последовательность работы служб управления персоналом 

Анализ движения персонала предусматривает детальное  изучение процессов, связанных с  приемом и увольнением работников предприятия. С этой целью изучается  общий объем движения персонала, причины увольнения персонала (с  дифференциацией по категориям персонала), качество и источники покрытия дополнительной потребности в персонале. Для проведения анализа движения персонала целесообразно использовать такие аналитические показатели, как: Коэффициент обновления персонала, текучести персонала, Коэффициент соотношения принятых и уволенных работников. Для анализа причин увольнения персонала проводится классификация причин увольнения: по собственному желанию, в том числе в связи с вступлением в учебные заведения, призывом в армию, переездом в другую местность, по   инициативе  администрации, в частности по  сокращению  штатов, по причине нарушения трудовой дисциплины и т.п.  Группирование рабочих по причинам увольнения позволяет  осознать возможность и целесообразность управления этим процессом для поиска резервов стабилизации трудового коллектива. В процессе анализа состава принятых рабочих изучаются их качественные характеристики (стаж работы, в том числе за специальностью, квалификацией, место предшествующей работы и причины увольнения и т.п.). Необходимая информация может быть получена путем опрашивания и анкетирования новых работников. Результаты анализа используются для обеспечения адаптации новых работников, определения их трудовой мотивации, выбора форм стимулирования.

49. Понятие «синергетика». Синергетика и новое мировосприятие 

Синергетический эффект — результат ориентации всех субъектов системы, в процессе их взаимодействия, на общие нужды, удовлетворение общих потребностей организации. Достигается  благодаря надлежащему планированию, координации и организации процесса взаимодействия участвующих в процессе совместного предпринимательства, кооперирования субъектов. Может быть положительным (2х2=5) и отрицательным (2х2<4) в зависимости от эффективности взаимодействия партнеров, наличия, отсутствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов. Величина синергетического эффекта независимых элементов системы больше, чем сумма эффектов этих элементов, действующих независимо.

50. Суть, цели  и задачи кадрового планирования 

Кадровое планирование — это система комплексных  решений и мероприятий по реализации целей организации и каждого  работника, которая разрешает:

— обеспечить организацию  персоналом соответственно количеству и требованиям рабочих мест;

— подобрать  таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в  текущем, так и в будущем периодах;

— обеспечить высокий  уровень квалификации работников;

— обеспечить активное участие работников в управлении организацией. Кадровое планирование направлено как на решение проблем предприятия, так и на удовлетворение интересов и потребностей работающих. Для организации важно иметь в нужное время и на нужном месте, в определенном количестве и соответствующей квалификации персонал, а работникам — нормальные условия работы, стабильность занятости и справедливость оплаты.

Кадровое планирование является составной частью планирования в организации, поскольку каждый вид деятельности должен быть обеспечен  персоналом и будет эффективным при условии интеграции в общий процесс планирования.

Задача кадрового  планирования — с одной стороны, обеспечить людей рабочими местами  в нужный момент времени соответственно их способностям и требованиям  производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны давать возможность работающим оптимальным способом развивать свои способности, повышать эффективность работы, отвечать требованиям человека относительно условий работы и обеспечение занятости. С другой стороны, — обеспечить реализацию планов предприятия с точки зрения человеческого фактора — персонала, его количества, квалификации, производительности и затрат на найм работников.

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, основывается на таких принципах: научность, экономичность, непрерывность, гибкость, согласование, массовость, полнота, точность.

51. Суть, возможности  функционально-ценностного анализа  деятельности управленческого персонала  

К настоящему времени  в отечественной и мировой  практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

- характеристики  их поведения в различных ситуациях; 

- качество выполнения  управленческих функций; 

- характеристики  применяемых средств руководства; 

- показатели  результатов деятельности возглавляемых коллективов;

- результаты  организаторской деятельности;

- успешность  установления и достижения руководителями  целей управления конкретными  коллективами.

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов. Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях. Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

- профессиональные качества,

- уровень выполнения  плановых заданий по основным  показателям подчиненным им коллективов, 

- уровень организации  труда, производства и управления  в этих коллективах. 

Предлагается  также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

- личности работника  (знаний, навыков, умений, черт характера),

- труда работника  (затрат времени, сложности труда)  и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели  работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном  подходе, является многоаспектность отражения  сложного и многогранного труда  руководителя.

52. Синергетическая  модель управления человеческими ресурсами, суть, особенности использования в практической деятельности

Синергетический эффект в системе управления персоналом — результат ориентации всего  персонала предприятия и его  членов, в процессе их взаимодействия, на нужды фирмы, удовлетворение ее потребностей. Достигается благодаря надлежащему планированию, координации и организации процесса взаимодействия персонала. Должен быть положительным (2х2=5) в зависимости от эффективности взаимодействия, наличия, отсутствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов. Величина синергетического эффекта независимых элементов системы больше, чем сумма эффектов этих элементов, действующих независимо.