Шпаргалки по "Управлению персоналом"

Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

83. Опыт профориентации  в Западной Европе и Японии  и возможности его использования на Украине 

Представляет  интерес чётко налаженная служба профориентации в США, Англии, Германии, Франции, Словакии, Японии. Там за учащимися  наблюдают ещё в школьный период, начиная с шестого или седьмого класса, и помогают выбрать дальнейший путь обучения. Отметим, что теоретические основы профконсультации развиваются от жёсткого отбора к большему значению активности молодых людей при выборе профессии. Роль профконсультанта - роль советника по выбору профессии и выбору специализации при переходе от одной ступени обучения к другой. В период с середины 60-х гг. до настоящего времени можно выделить три последовательных этапа развития профконсультации на Западе.

На первом главная  задача специалиста-консультанта по профориентации состояла в том, чтобы как можно полнее оценить индивидуальные познавательные и психомоторные характеристики учащихся и определить их совместимость с той или иной профессией. Позднее, по мере развития ЭВМ, широкое распространение стал получать метод анкетирования, учитывающий профессиональные склонности кандидата и исходящий из определённой самостоятельности выбора профессии при участии профконсультанта.

Разработка новых  концепций обучения с учётом достижений науки и в сочетании с современными компьютерными системами выявила  качественно новые возможности профессиональной ориентации. Этот этап характеризуется идеей ещё большей самостоятельностью выбора профессии на основе взвешенного решения в ходе диалога с программой - консультантом.

В 1994 году Конгресс США принял Акт, который был назван "School-to-Work" ("Школа - работе"). В соответствии с этим документом главным национальным богатством страны провозглашается не сырье, а высококвалифицированные, обучаемые и гибкие кадры. Этот документ ориентирует специалистов системы образования:

на подготовку школьников и студентов к будущей  работе и карьере;

на обучение навыкам эффективного поведения  в условиях рынка труда;

на объединение  академических и профессионально-технических  знаний;

на формирование у школьников личных целей и планов собственной карьеры;

на связь между  образовательными учреждениями и предприятиями;

на обеспечение  преемственности образования и  занятости;

на сокращение безработицы, особенно среди молодежи;

на заблаговременный выбор будущего рабочего места.

Определённую  специфику имеет профориентационная работа в Японии. Профориентация, называемая также "профессиональным руководством", получила своё развитие в послевоенные годы с введением американской системы образования, в частности с введением неполной средней школы. Эта ступень признаётся ключевой в профессиональном самоопределении учащихся, главное внимание уделяется приобретению собственного трудового опыта и осознанию своих индивидуальных особенностей.

 

В начале 50-х  годов был разработан специальный  тест, названный по имени его создателя "Фукуяма-тест" или "F-тест", позволяющий  количественно оценить уровень  готовности учащихся к выбору профессии. Данные самооценки учащихся, сопоставленные с результатами оценки тех же 63 показателей учителями и результатами тестирования, наблюдений и обследований позволяют консультанту и педагогу оказывать помощь в профессиональном самоопределении на разных этапах школьного и профессионального обучения. "F-тест" - сложная система, дающая преимущества в работе консультанта, снижающая неопределённость для учащегося. Профориентацию в Японии также отличает хорошо организованная система приобретения и осознания школьниками опыта допрофессиональных проб по многим направлениям.

На основании изложенного можно сделать вывод о том, что для зарубежной школы работа по профориентации является весьма важным делом. Она позволяет связать систему образования с экономической системой, потребности учащихся - с нуждами всего общества, настоящее ученика - с его будущим. Остаётся отметить, что изучение зарубежного опыта позволит перенять его положительные моменты с учётом конкретных условий Украины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

85. Типы кадровых  политики, их короткая характеристика 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание  может быть связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного  состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при  реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик  может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация ориентируется на включение  нового персонала только с низшего  должностного уровня, а замещение  происходит только из числа сотрудников  организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

86. Охарактеризовать  содержание работы кадровых служб в процессе организации системы обучения персонала  

Выделяется несколько  аспектов адаптации (как в практике Управления персоналом, так и в  теории):

1) Психофизиологические  – когда происходит процесс  приспособляемости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.

2) Социально-психологический  – приспособление к той организационной  культуре, в которую Вы попадаете.  Отсюда, входя в новый коллектив,  не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме существует  свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты. И переходя из группы в группу, необходимо адаптироваться.

3) Профессиональный  – постепенная выработка трудовых  навыков. Следовательно, необходимы  новые знания и наличие навыков  сотрудничества.

4) Организационный – усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места. Следовательно, важен не статус должности, его привлекательность, а статус личности, занимающей данную должность.

Отсюда успех  адаптации зависит:

От личных свойств  адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.

Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический  комфорт.

Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.

Особенности организации  труда (модель мотивации)

 Престижность  профессии – приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели.

Объективность деловой оценки адаптируемого –  организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу  в систему.

Успех трудовой адаптацией зависит от:

А) от наличия службы управления персоналом

Б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации

В) технологичность  управления адаптацией

Г) информационное обеспечение

Это достаточно финансово емко для закрепления  за конкретными отделами, следовательно  всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбирающий все вопросы. Адаптация является элементом их комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физического потенциала работников предприятия.