Шпаргалки по менеджменту

 Метод причинно-следственной диаграммы является разновидностью метода дерева решений. «Голова» диаграммы-сформулированная существующая проблема. «скелет»-причины, обусловившие проблему. Порядок принятия решения: определение проблемы; определение потенциальных причин; анализ причинно-следственной зависимости и весомости потенциальных причин (отклонение от нормы, проверка, оценка, выявление зависимостей); решение проблемы (устранение причин в порядке их причинно-следственной связи). С помощью данного метода можно обнаружить проблемы и установить их причины по уровням управления, проанализировать истоки изменения сбыта продукции, отказав, сбоев в обслуживании, неэффективного взаимодействия. Он помогает обнаруживать ошибки, устанавливать взаимозависимость проблем, анализировать их и структурировать. 
 

 54.Парето-анализ. Моделирование. Парето-анализ: 20 обстоятельств (причин) генерирует 80 последствий, и наоборот. Известно, что только 20% продукции приносят 80% прибыли, остальные 80% продукции-только 20% прибыли. Доказано, что примерно 80% происшествий случ-ся с 20% людей, примерно 80% продаж обеспеч-ют 20% сотрудников фирмы, около 20% покупателей создают орг-ции около 80% безнадежных долгов.

 Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить  усилия в первую очередь. Исследуются  и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и опред-ся их последовательность, позволяющая получить рез-т с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказывает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.

 Моделирование-метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Цели: выявление знаний о стр-ре и законах функционирования объекта, изучение сложных связей м/у его элементами; использ-ние полученных знаний для прогнозир-ния поведения сис-мы или процесса и принятия управленч. реш-й.

 Модель-способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, не прибегая к эксперименту над самим объектом.

 Моделирование может быть материальным (предполагает воспроизведение в материальной модели необходимых геометрических, физ, хим. и др. вещественных свойств и процессов) и идеальным (базируется на математических моделях-аналитических (экстремальные модели-позволяют отыскать минимум (максимум) определенного параметра при изменении значений управляемых параметров объекта и его внутренних ограничениях, модели математического программирования-применяются для количественного обоснования выбора планов действий, нахождения оптимального сочетания параметров объекта управления и способов наилучшего использ-ния ресурсов, вероятностные модели-описывают явления и процессы случайного хар-ра на основе аппарата теории вероятности, теоретико-игровые модели-использ-ся для обоснования принимаемых реш-й в условиях неопределенности внешней среды и в обстоятельствах, связанных с риском) и имитационных (опред-ют изменения исходящего потока сис-мы, обусловленные изменениями параметров входящего потока и применяемыми управленческими командами-эконометрика).

 3

 55.Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений). Суть метода мозгового штурма: создание условий для свободного обмена мнениями по проблеме без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментируются. Главная задача-собрать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Идея, выдержавшая критику и получившая одобрение большинства участников обсуждения, принимается в качестве экспертной. Данный метод применяется в ситуациях с высокой степенью неопределенности и при значительном разбросе мнений о проблеме и направлениях ее решения, а также в целях прогнозирования развития системы и отдельных ее подсистем, когда решаются вопросы стратегического выбора.

 Ранжирование проблем или вариантов решений-наглядный и эффективный метод, используемый в процессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения располагаются в порядке значимости (по рангу), что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений.

 Диаграмма приоритетов позволяет выявить приоритеты на основе факторов важности и срочности. Его суть: всякая проблема субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а также путем простого умножения опред-ся ее приоритетность (ранг). Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются и таким образом опред-ся очередность их выполнения. Диаграмма приоритетов позволяет существенно сузить перечень срочных задач, стоящих перед рук-лем и орг-цией, и определить очередность их решения, что способствует концентрации ограниченных ресурсов на нужном направлении.

 Метод попарных сравнений используется для упорядочивания не только проблем, но и влияющих на них факторов, а также альтернатив. Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем объекты ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов. 

 65.Критерии  оценки эф-ти рук-ва. Оценка эф-ти-постоянно действующий проц-с, осущ-емый по критериям, поддающимся объективному измерению, на основе эккаунтинга-деят-ти по анализу, учету и статистике.

 Осн. критерии оценки рук-ва: психологические (удовлетв-ть членством в кол-ве, психологический климат в коллективе, мотивация членов кол-ва, самооценка кол-ва, авторитет рук-ля, доверие) и производственно-экономические (прибыль, производ-ть, кач-во, финансовая устойчивость, конкурентоспособность, измеряемые элементы орг-ции произ-ва, эффективность реш-й рук-ва). 

 58.Подходы к адаптации человека и организации. Компенсация. Обеспечить сближение взаимных ожиданий человека и организации можно, используя один из подходов к установлению соответствия роли и места: первый подход-подбирается человек для выполнения определенной работы или осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации (изучение  и описание работы, определение квалификационных требований, отбор кандидатов по квалификационным требованиям, назначение человека на определенную работу); второй подход-работа или функция подбираются для человека как можно более соответствующая его возможностям и претензиям на определенное место в организации (изучение возможностей и стремлений человека, закрепление работы за человеком).

 Руководство организации может целенаправленно  управлять процессом обучения поведению  сотрудников, активно включаясь  на стадии оценки результатов посредством компенсации

 Компенсация-внешняя реакция на поведение человека: он может что-либо приобрести или чего-то лишиться, добиться желаемого в результате осуществляемых им действий или напрасно затратить усилия.

 Выделяют 4 типа компенсации: положительная (вознаграждение за правильное поведение), отрицательная (устранение неприятных для человека обстоятельств и раздражителей при изменении им поведения в правильном направлении), наказание (выступает как реакция на неверное, нежелательное для руководства или организации поведение, уже имеющее негативные последствия или неотвратимо ведущее к таковым) и гашение (прекращение положительной реакции на нежелательное поведение, приводящее к отказу индивида от него). 

 60.Методы  управления конфликтной  ситуацией (структурные и межличностные). Структурные методы разрешения конфликтов классифицируют как направленные:

   а) на предупреждение конфликтов-совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера (улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение по заслугам, изменение структуры орг-ции и системы управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни. При этом используются след. методы: разъяснение требований к работе (предполагает своевременное осведомление сотрудников и подразделений об ожидаемых от них результатах в рамках делегированных полномочий и ответственности); применение координационных и интеграционных механизмов (способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций); постановка общеорганизационных комплексных целей (предполагает объединение усилий, понимание участниками своих места и роли в процессе, ведущем к достижению общей цели, что предупреждает возникновение конфликтов и проявление дисфункциональных последствий); введение системы вознаграждений (способствует осуществлению общеорганизационных целей и стараются конструктивно подойти к решению проблем);

 б) на разрешение конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение их интенсивности. С этой целью предпринимаются след. действия: -используется власть руководителя посредством приказов, распоряжений, директив и др; -производятся дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам; -создается «задел» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих, опережение сроков исполнения взаимозависимых задач); -вводится специальный интеграционный механизм для координации деят-ти конфликтных подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и др); -систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.

 Межличностные методы разрешения конфликтов. Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов: уклонение (подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е. обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями); сглаживание (характиризуется поведением сторон (или одной стороны), направленным на недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений м/у участниками); принуждение (решение конфликта в свою пользу любой ценой); компромисс (позиционный торг, в рамках которого выгоды и потери делятся приблизительно поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов); сотрудничество (предполагает совместный поиск и устранение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы); отстраненность (постановка себя вне проблемы, беспристрастный анализ ее причин); легитимизация несогласий (участники принимают несогласие оппонента как естественное и неизбежное); взаимное уважение оппонентов (исключает проявления агрессии, манипулирование или капитуляцию); психологический контакт (помогает сторонам договорится работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде).  

 59.Конфликт и его природа. Причины конфликтов в организации. Конфликт-ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или орг-ции в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

 Природа конфликтов заложена в индивидуальности людей, т.к. по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт явл-ся естественной частью человеческих отношений.

 Выделяют  2 основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций:

 Организационного  характера: распределение ресурсов (вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли); взаимозависимость задач (обусловлена взаимной завис-тью элементов, из кот-х состоит каждая орг-ция); различия в целях (означают, что стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем); различия во взглядах (приводит к расхождению подходов к общим задачам); неудовлетворительность коммуникаций (плохая передача информации может мешать отдельным раб-кам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту).

 Личностного хар-ра: причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников (зависят от след. человеческих качеств: представлений и ценностей, соц-демографических характеристик, знаний и опыта, умения контролировать свои эмоции, склонности к враждебности или доброжелательности, проявления агрессивности или корректности, излишней тревожност или уравновешенности, авторитарности, догматичности, уровня самоуважения и др); причины, основывающиеся на психологических особенностях человеческих взаимоотношений (имеют чувственную основу и проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей); причины на основе субъективной оценки событий и  отношений (обусловлены причинами личностного хар-ра, труднее всего поддаются разрешению, т.к. связаны с психикой личности). 

 61.Упр-ние изменениями (анализ центров силы, оценка возможности успеха изменений). Управление изменениями-управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в орг-ции.

 Анализ  центра силы. Любую организацию или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а)вызывающих изменения (движущие силы); б)мешающих этим изменениям (сдерживающие силы).

 Для осущ-ния изменений необходимо: во-первых, определить любые сдерживающие и  движущие силы и оценить их относительную  мощность; во-вторых, осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил в нужную сторону; в-третьих, провести преобразования. При изменении баланса сил (т.е. кол-ва сторонников и противников перемен, а также причин (мотивов) их поведения) в нужную сторону преодолевается сопротивление изменениям.

 Основные  причины сопротивления  изменениям: узкособственнический интерес (свойство человеческой натуры ставить личные интересы над интересами орг-ции или группы); неправильное понимание (возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации); расхождения в оценке ситуации (связаны с различиями восприятия у менеджера и подчиненных); низкая терпимость к изменениям (обусловлена опасением людей, что у них не будет возможности получить навыки, необходимые для новой работы).