Шпаргалки по менеджменту

 -масштаб управляемости и контроля (оценивается посредством определения кол-ва потенциально возможных межличностных контактов м/у рук-лем и подчиненными: м/у рук-лем и конкретным подчиненным-прямые двусторонние контакты, рук-ля с двумя и более подчиненными-прямые множественные, контакты м/у подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные. Факторы, влияющие на масштаб управляемости: схожесть работ, территориальная удаленность работ, сложность работ, уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма рук-ля. Узкий масштаб управляемости хар-ся минимальным числом подчиненных у одного рук-ля, широкий масштаб управляемости-максимально возможным кол-вом подчиненных у одного рук-ля и минимальным кол-вом уровней иерархии);

 -иерархия (расположение частей целого в порядке возрастания или убывания. Уровни иерархии-части орг-ции, обладающие определенной самост-тью в принятии решений) и звенность (хар-ся кол-вом уровней управления и непосредственно влияет на эффективность осущ-ния линейных и функциональных связей в орг-ции);

 -распределение прав и ответственности (при формировании сис-мы полномочий использ-ся 2 подхода: на принципе единства подчинения (работник должен получать распоряжения по работе только от одного начальника) и на двойном или множественном подчинении (права и ответств-ть вышестоящего рук-ля полностью поглощают права и ответств-ть нижестоящих рук-лей));

 -централизация (концентрация прав принятия реш-й, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне рук-ва орг-цией) и децентрализация (передача или делегирование прав принятия реш-й и ответственности за их рез-ты на нижние уровни упр-ния). На степень централизации и децентрализации оказывают влияние след. факторы: ст-ть принимаемых реш-й, единообразие политики, размеры орг-ции, организационная культура, философия упр-ния высшего рук-ва, стремление частей к самост-ти, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменения внешней среды;

 -дифференциация (деление работ м/у подразделениями, при кот-м каждая из выделенных работ получает степень завершенности, необх-мую для ответа на требования институтов внеш. среды, находящихся в непосредственном соприкосновении с орг-цией) и интеграция (означает уровень сотрудничества м/у частями орг-ции, обеспеч-щий достижение ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением).

 40.Масштаб  управляемости и  контроля. В процессе проектирования орг-ции необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу.

 Масштаб управляемости и  контроля оценивается посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов м/у руководителем и подчиненными.

 Выделяют 3 типа межличностных контактов в  орг-ции: 1-й тип-контакты м/у рук-лем и конкретным подчиненным-прямые двусторонние контакты, 2-й тип-контакты рук-ля с двумя и более подчиненными-прямые множественные, 3-й тип-контакты м/у подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

 Факторы, влияющие на масштаб  управляемости: схожесть работ, территориальная удаленность работ, сложность работ, уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма рук-ля.

 Факторы, характеризующие саму орг-цию и ее руководство: степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности (частота изменений) орг-ции; степень объктивности измерения результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень орг-ции; уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

 Узкий масштаб управляемости хар-ся минимальным числом подчиненных у одного рук-ля. Преимущества: ускорение обмена информацией м/у рук-лем и подчиненными; облегчение контроля; появление возможности у рук-ля делать свою работу более качественно. Недостатки: низкая интенсивность загрузки развивает у рук-ля желание без необходимости вмешиваться в работу подчиненных; многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими, создает предпосылки к искажению информации, поступающей с удаленных уровней.

 Широкий масштаб управляемости хар-ся максимально возможным количеством подчиненных у одного рук-ля и минимальным количеством уровней иерархии. Этот подход требует от руководителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. В небольших группах широкий масштаб управляемости обычно сплачивает участников и повышает ответственность за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий масштаб управляемости.

 Масштаб управляемости учитывают и при  определении оптимальной численности  работников орг-ции в целом. 

 42.Эдхократическая  и многомерная  орг-ция. Эдхократия-сочетание управленческого стиля и организационного дизайна.

 Эдхократическая организация-орг-ция, которая динамично перестраивает управленческий стиль и организационный дизайн соответственно требованиям нестандартных и сложных работ (высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы).

 Характеристики  дизайна эдхократической  орг-ции: работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творческого подхода, динамичных инноваций и эффективного совместного труда; работники способны выступать в роли высококвалифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом; структура, имеющая органическую основу, не закреплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осущ-ся сверху; система вознаграждения строится на компетентности, вкладе работника и степени его участия в общей работе; отношения по вертикали и горизонтали носят неформальный характер.

 Многомерная орг-ция имеет 3 составляющих: ресурсы, результаты и сегмент деят-ти (территория, рынок или потребитель), по которому объед-ся рабрты. Основа такой орг-ции – автономная рабочая группа, выполняющая 3 задачи: обеспечение производственной деят-ти ресурсами; произ-во продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории; обслуживание конкретного потребителя, проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. В многомерной орг-ции бюджеты подразделений разраб-ся самими подразделениями, а рук-во только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Преимущества: отсутствует необходимость проводить какие-либо реорг-ции с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезного изменения положения других звеньев; создается максимально благополучная ситуация для делегирования полномочий при сохранении ведущей роли рук-ва орг-ции; к каждому многомерному образованию применяется унифицированная мера эффективности-получаемая прибыль, что предотвращает выполнение пустой работы и возникновение элементов плохой бюрократии. 
 
 
 
 
 

 41.Линейно-функциональная,дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления. Основой линейно-функциональной структуры явл-ся линейные подразделения, которые осущ-ют в орг-ции основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и др. Преимущества: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач орг-ции; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям. Недостатки: возникновение проблем межфункциональной координации, возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточная реакция на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших орг-циях.

 Основу  дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку. В ней использ-ся комбинация след. типов департаментизации: линейного, функционального и по результату. Дивизиональные подразделения и их рук-ли в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Достоинства: повышается эффективность управления различными видами деят-ти; решаются проблемы роста орг-ции. Недостатки: увеличение аппарата управления за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц; централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

 Матричная стр-ра созд-ся путем совмещения стр-р 2 видов: линейной и программно-целевой. Она обеспеч-ет переход от механистического типа орг-ции к органическому типу. Рук-ли прог-мы несут ответственность как за ее реал-цию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. Они также освобождаются от необх-ти принимать реш-я по текущим вопросам, работают не со спец-тами, кот-е подчинены не непосредственно ему, а линейным рук-лям. Матричная схема отношений имеет 2 уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень-создание матричной структуры орг-ции в целом. На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура остается традиционной. Такие структуры называют проектными. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутр. и внеш. условиям орг-ции; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на рук-лей высокого уровня за счет делегирования опред. части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение прог-мы в целом и ее составных элементов. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, в рез-те чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необх-ть постоянного контроля за «соотношением» сил м/у рук-лями прог-м; трудность в приобретении навыков, необх-мых для работы по новой прог-ме.  

 45.Партисипативная  орг-ция. Партисипативная орг-ция хар-ся предоставлением членим орг-ции права участвовать в принятии решений по работе, что способствует мотивации их деят-ти. Привлечение раб-ков к управлению на всех уровнях предполагает участие в принятии решений, установление целей и решении проблем. Выделяют 3 степени развития участия: первая степень-рук-ль произвольно привлекает раб-ков к обсуждению проблем и вариантов возможных решений; вторая степень-появляются специальные стр-ры, способные эффективно решать соответствующие задачи (временные или постоянные комиссии); третья степень-системное введение в стр-ру орг-ции постоянно действующих специализированных советов научно-технического, технико-экономич. и управленческого хар-ра, которые  решают вопросы только по процессам, происходящим на их уровне.

 Партисипативная орг-ция требует четкого разделения полномочий м/у рук-вом орг-ции  и советами, поэтому в сис-ме упр-ния должны быть однозначно определены полномочия и процедуры урегулирования расхождений во мнениях.

 При правильной орг-ции работы участие в упр-нии:-повышает кач-во принимаемых реш-й; -обеспеч-ся обмен опытом;-развив-ся творческое отнош-е к работе;-открыв-ся сис-ма коммуникаций, ослабл-ся давления рук-ля на подчиненных;-у раб-ков развив-ся чувство собственника своего труда, повыш-ся мотивация деят-ти.

 При неправильном проектировании: -сказывается  несовместимость иерархии и демократии, советы становятся неэффективными; -возможны попытки целенаправленной эксплуатации отдельных раб-ков со стороны группы; коллективный контроль способен отрицательно влиять на рук-лей; -имеется тенденция повышенной сопротивляемости к реформированию.

 Партисипативное управление распространяется преимущественно на часть орг-ции или на отдельный уровень управления.

 43.Предпринимательская  организация. Структура предпринимательской орг-ции представляет собой перевернутую пирамиду. В ее основании находится рук-во. Главная обязанность рук-ва предпринимательской орг-ции-поддержка усилий работников, делающих бизнес. След. уровень-подразделения поддержки предпринимательских ячеек: блок «ресурсы орг-ции»-обеспечивает ресурсами усилия работников, делающих бизнес; блок «рынки»-включает аналитические подразделения, ищущие рынки для бизнеса; блок «консультанты»-состоит из бизнес-тренеров, помагающих своим опытом и интуицией предпринимательским ячейкам делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, ориентированные на определенный рынок, где они осущ-ют поиск и реализуют открывающиеся возможности.

 Черты предпринимательской орг-ции: ориентация на имеющиеся возможности; мотивация строится на поиске возможностей и достижении результата; организационное построение базируется на индивидуальной инициативе; ключевые факторы-люди, группы и их квалификация;осущ-ние максимально возможного делегирования прав и ответственности; малое количество уровней; гибкость; ориентация на потребителя 

 44.Организация,  ориентированная  на рынок. Орг-ция, ориентированная на рынок характер-ся: -В орг-ции, ориентированной на рынок группируются все части орг-ции; -Усиливается группирование работ по рынкам; -Часто изменяется продукт; -Ускоряются потоки информации; -Свободное перемещение информации по уровням позволяет делегировать принятие решений любому нижерасположенному уровню; -Стр-ра орг-ции носит сетевой хар-р; -Сис-ма упр-ния становится главным ресурсом; -Ответственность передается на нижние уровни иерархии, которые находятся ближе к потребителю; -Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и основанное на доверии взаимодействие; -Возникают автономные группы, которым придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы; -Выполнение каждого отдельного заказа, поэтому работы группируются по процессу; -Учет всех расходов, а не только затрат в производственной сфере; -Развивается система сквозного планирования; -Распределение прав и обязанностей; -Главная задача рук-ва-определение политики и общих правил деят-ти, формирование организационной структуры, развитие информационных систем, оценка результатов выполнения работы; -Автономизация рабочих групп или производственных отделений; -Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта, культивируется новаторство; -Потребность в кадрах высокой квалификации и их периодическая ротация.