Шпаргалки по менеджменту

 49.Цикличность  типов отношений  управления. Процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдается доминирование каких-либо типов отношений управления, а с течением времени-смена их взаимных позиций.

 Квадрант 1-«мастер-работник»: кто-то один занимает центральную позицию, а последователи являются исполнителями. Они затрачивают усилия во благо группы (орг-ции), не имея фактически никаких прав. власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс последователи не могут. Низкая структурированность работы и неразвитость связанных с ней отношений ориентируют последователей на то, что они хотят иметь-неэффективное лидерство. Недостатки: проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний; достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда совпадает с интересами остальных членов орг-ции; уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время и приводит к снижению ее эффективности.

 Квадрант 2-«начальник-подчиненный»: менеджеры осущ-ют управление в рамках делегированных им полномочий. Выделяются специализированные функциональные подразделения, развивается структура, характерны высокая структурированность работы (ясно, что и как делать) и неразвитые отношения по работе (зависимость и воздействие).

 Квадрант 3-«лидер-последователь»: последователи и лидер ориентируются на то, что они могут иметь, т.е. реализуют эффективное лидерство. Для такого типа характерны: видение-способность создавать образ будущего состояния орг-ции и доводить его до последователей; использование эффективной коммуникации; доверие, выражающееся в наделении последователей соответствующими правами и полномочиями по осущ-нию выраженной в видении цели; гибкость-высокая чувствительность к потребностям последователей, их постоянное развитие и включение в групповую работу, поддержка в достижении поставленных целей. лидер должен быть способен признавать свои слабые стороны и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.

 Квадрант 4-«участник-участник»: самоуправление, для кот-го характерны: размытость целей, низкая структурированность работы (не ясно, что делать). Вследствие этого может наступить кризис.

 Для выхода из кризиса потребуются приход нового лидера и консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется  тип отношений «мастер-работник», и цикл замкнется.

 В процессе количественного и качественного  развития орг-ции рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно. 

 51.Проблемы и решения. Запрограммир-нные и незапрограммированные управленч/ решения. Организационная реакция на возникшую проблему с целью ее устранения-это ее решение. Проблема возникает в орг-ции, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности а)не соответствует необходимому состоянию или нужному результату, б)в будущем не обеспечат получение нужного результата.

 Структурированные проблемы имеют высокую степень определенности (предсказуемы), разделяются на достаточно простые элементы и укладываются в традиционную процедуру и методы решений.

 Неструктурированные проблемы возникают спонтанно, обладают высокой степенью неопределенности и не вписываются в традиционные процедуры решений.

 Принятие  решения-процесс сознательного выбора лучшего варианта решения проблемы. Его элементы: проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение.

 Управленческие  решения-решения, принимаемые органами управления или менеджерами в целях орг-ции в рамках их официальных полномочий и обязанностей. Особенности: принимаются в целях орг-ции; управляют групповым процессом; затрагивают интересы многих лиц и предполагают создание соответствующей среды; сталкиваются с неопределенностью; требуют орг-ции контроля за выполнением.

 Запрограммированное решение-результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в орг-ции. Используется при возникновении структурированных рутинных проблем.

 Незапрограммированные решения принимают, когда проблемы являются новыми, не структурированы либо сопряжены с ранее известными факторами, не укладываются в традиционный порядок выработки решения. Они не ограничиваются политикой, правилами и порядками. 
 
 
 
 
 

 52.Рациональность решения. Поведенч. модели принятия реш-й. Если достижение поставленной цели обеспеч-ся с min затратами, т.е. если путь к цели явл-ся правильным (дает необх-мый рез-т), то решение счит-ся рациональным.

 Виды  рациональности: объективная (реш-е обеспеч-ет максимизацию объективных ценностей в данной ситуации); субъективная (реш-е максимизирует рез-т по отношению к знаниям, имеющимся у субъекта, принимающего реш-е); осознанная (ориентация средств достижения цели и самой цели осущ-ся сознательно); целенаправленная (определение и уточнение средств достижения цели осущ-ся целенаправленно); организационная (реш-е преследует цели орг-ции); личная (реш-е направлено на достижение личных целей лица, принимающего реш-е).

 Поведенческие модели принятия решений:

 Рациональная  модель предпол-ет выбор альтернативы, кот-я принесет max выгоды орг-ции. Условия принятия реш-й: реш-я полностью рациональны в части цепи «путь-цель»; лица, принимающие реш-я, стремятся максимизировать рез-ты деят-ти орг-ции; имеется полная и непротиворечивая сис-ма предпочтений и критериев выбора, кот-я позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов реш-й; все возможные варианты реш-й известны; не сущ-ет проблемы оценок, необх-мых для опред-ния наилучших альтернатив; вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений. Обстоят-ва, являющиеся препятствиями реализации рациональной модели: -часто менеджеры не догад-ся, что проблема вообще сущ-ет, т.к. либо перегружены работой, либо проблема надежно скрыта от них; -по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию; ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие реш-я; -во многих случаях рассматр-ся не все альтернативы, а при оценке и выборе реш-я из имеющихся вариантов недостаточно учит-ся так называемые качественные факторы; -выполнение реш-я не всеми менеджерами связывается со способом принятия реш-я. Рациональная модель вносит существенный вклад в принятие эффективных реш-й.

 Модель  ограниченной рациональности: рациональность менеджера зависит от его познавательных возможностей, привычек и предубеждений. Условия принятия решений: среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворен или «достаточно хорош»; менеджеры осознают, что мир, кот-й они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью; основная задача менеджеров-добиваться соответствия некоторым критериям; менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил. В соответствии с моделью ограниченной рациональности люди, принимающие решение, преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

 Модель  эвристических суждений и предпочтений: лица, принимающие решения, прежде всего полагаются на эвристику-интуицию и прошлый опыт. Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом. Модель эвристических суждений и предпочтений уменьшает информационные потребности людей, облегчает и ускоряет поиск решений, либо ведет к ошибкам и просчетам, т.к. опыт и поведение менеджеров субъективны и иррациональны.

 Социальная  модель:социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений.

 Политическая  модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в орг-ции и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. 

 64.Эталонные  группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии. Эталонные группы стратегий: Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке тарым продуктом на старом рынке; развитие рынков, поиск новых рынков для старой продукции; развитие продукта, т.е. новой продукции на старом рынке); Стратегия интегрированного роста (обратная вертикальная интеграция, т.е. установление контроля над поставщиками, чтобы снизить зависимость от них; вперед идущая вертикальная интеграция, т.е. установление контроля над посредниками); Стратегия диверсифицированного роста (центрированная диверсификация, т.е. поиск и использ-ние для произ-ва новых продуктов; горизонтальная диверсификация, т.е. произ-во новой продукции по новым технологии, но ориентированного на старого потребителя; конгломерантная диверсификация, т.е. произ-во новых продуктов, не связанных со старыми и их реал-ция на новых рынках); Стратегия целенаправленного сокращения бизнеса (ликвидация; сбор урожая, т.е. отказ от долгосрочной политики и максимизация текущей прибыли; сокращение, т.е. осмысленный отказ от одного из направлений с целью снижения затрат и повыш-я результативности; сокращение расходов).

 Факторы, влияющие на выбор  стратегии: сильные стороны орг-ции и отрасли; цели орг-ции; интересы и отношения высшего рук-ва; фин. ресурсы; квалификация раб-ков; предыдущие обязат-ва; степень завис-ти от внешней среды. 

 53.Рациональный проц-с принятия решения. Подходы к участию в принятии реш-й. Осн/ требования, предъявляемые к решению. Рациональный процесс принятия решения состоит из 3 этапов:

 1)Признание  необходимости решить  проблему (восприятие и признание проблемы; выявление сущности и формулирование проблемы-определение новизны проблемы, причины возникновения проблемы, выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами, ранжирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы-ограничений решения проблемы, целей решения проблемы);

 2)Выработка  решения (разработка альтернатив; оценка альтернатив-анализ достижения целей решения, изучение возможностей реализации, оценка положительных и отрицательных последствий; ранжирование альтернатив; выбор альтернативы-использование прошлого опыта, проведение эксперимента, метод исследования и анализа);

 3)Выполнение  решения (орг-ция исполнения решения; контроль за исполнением решения; анализ выполнения решения).

 Подходы к участию в  принятии решений: индивидуальный (предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами. Отличия: выбор решения зависит от личностных и поведенческих ограничений лица, принимающего решение; принимающий решение должен иметь соответствующие навыки; формирование и выбор альтернатив определяются индивидуальным стилем лица, принимающего решение; принимающий решение непосредственно сталкивается с допущенными ошибками; принимающий решение берет на себя риски и ответственность, связанные с решением); групповой (означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц. Преимущество:возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения); совещательный (выявление более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения); система участия (сочетание опроса менеджером всех заинтересованных в решении лиц и принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Преимущества:повышается способность решать проблемы; видение перспектив решения проблемы расширяется и углубляется; стимулирование работников; снижается сопротивление орг-ции к изменениям. Недостатки: увеличивается время для принятия решения; работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей; неудовлетворенность работников, чье мнение не было учтено в принятии решения); централизованный (концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства орг-цией); децентрализованный (передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления орг-цией); демократический (принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования).

 Основные  требования, предъявляемые  к решению: 1)увеличение информации не всегда способствует повышению качества решения, поэтому важно выделять из всего массива сведений релевантную информацию, т.е. относящуюся к рассматриваемой проблеме и ее решению; 2)получаемая информация может быть недостоверной, т.к. в процессе коммуникации не редко допускаются искажения; 3)затраты на получение информации должны быть оправданы.  

 56.Метод  дерева решений.  Метод причинно-следственной  диаграммы. Метод дерева решений-графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. На графике отмечаются все шаги, которые необходимо сделать, оценивая различные альтернативы. У данного метода множество вариантов использования. Дерево решений строится на основе информации, собранной в процессе подготовки к принятию решения и при последовательном осмыслении этапов и последствий принятия решения. Это позволяет уровнять оценки выдвинутых альтернатив и представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление при принятии непрограммируемых решений.