Шпаргалки по менеджменту

 17.Разработка  А. Файоля. Одним из пионером разработки «административной науки» был А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь проц-с упр-ния на 5 осн. функций, кот-е до сих пор использ-ся в упр-нии орг-цией: план-ние, орг-ция, подбор и расстановка кадров, рук-во (мотивация) и контроль. На базе учения Файоля было сформулировано понятие организационной стр-ры фирмы, элементы кот-й представляют сис-му взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий-функций упр-ния. Файоль подчеркивал прежде всего важность управленч. роли администратора. Он указывал, что упр-ние играет важную роль в административной деят-ти-координировании дел, больших и малых, промышленных, коммерческих, политических и др. большое значение Файоль придавал подготовке управляющего. Он основал школу, кот-я собиралась раз в неделю для изучения административных проблем практич. рук-лей.

 Разработанные Файолем принципы упр-ния следует признать самостоятельным рез-том науки упр-ния, «администрирования». Суть разработанных им принципов упр-ния сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство рук-ва; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс м/у централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.  

 18.Теория  бюрократического  построения организации М. Вебера. М. Вебер предложил концепцию «рациональной бюрократии» (1921). Он дал хар-ку идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия-порядок, устанавливаемый правилами, явл-ся самой эффективной формой человеческой орг-ции. Вебер выделил в кач-ве основных след. элементы построения бюрократической орг-ции: -разделение труда на базе функциональной специализации; -точно определенная иерархическая система распределения власти; -состема правил и норм, устанавливающих права и обязанности раб-ков; -система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях; -отсутствие личностного начала в межличностных отношениях; -прием в орг-цию на основе компетентности претендента и потребностей орг-ции; -продвижение внутри орг-ции на основе компетентности и широких знаний раб-ка, кот-е приходят с выслугой лет; -стратегия к пожизненному найму; -четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалификационных раб-ков; -упр-ние административной деят-тью. По мнению Вебера, бюрократическая система должна обеспечивать скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Ощутимым пробелом в теории Вебера было игнорирование индивидуальности чел-ка. 

 23.Теория  справедливости Кунна.  Люди субъективно опред-ют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек видит, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не достаточно платят, то они снижают активность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее.

 Вывод: до тех пор пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деят-ти.

 19.Разработки  Элтона Мэйо и  Паркет Фоллет.

 Самыми  крупными авторитетами в развитии школы «человеческих отношений» считаются Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Фоллет была первой, кто опред-л мен-т как «обесп-ние выполнения работы с пом-ю др. лиц». Он обнаружил, что группа рабочих-это соц. сис-ма, в кот-й есть собственные сис-мы контроля. Воздействуя на такую сис-му опред. образом, можно улучщить рез-ты труда.

 Знаменитые эксперименты Мэйо обозначили тот момент в истории упр-ния, когда интересы рабочих начали приниматься всерьез. Эти экспер-ты открыли новое направление в теории упр-ния, акцентирующее внимание на человеч. аспекте эффект-ти. Работы Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию чел-ка, его некоторую «нелогичность». Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы опред-ть влияние условий работы на производ-ть труда. Но рез-ты эксперим-тов оказались столь новыми и необычными для того времени, что ознаменовали начало нового направления в науке мен-та. Было обнаружено, что независимо от хар-ра изменений условий, эти изменения всегда приводоли к увеличению производ-ти труда. Мэйо открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: особое обращение-даже самое плохое-может из-за человеч. фактора дать положит. рез-ты. Он обнаружил, что производ-ть труда-это, в основном, функция рабочих установок. Благодаря эксперим-там, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в конце концов «окупается». Исслед-ния показали, что: соц. и психолог. потреб-ти чел-ка точно так же эффективны в кач-ве стимулов, как деньги; соц-психолог. взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и орг-ция выполняемой работы; нельзя игнорировать человеч. фактор при любом правильном планировании упр-ния. 

 20.Мотив  и мотивация. Теория  А. Маслоу. Мотивация-проц-с побуждения себя и др. к деят-ти для достижения личностных целей и целей орг-ции. Мотивировать сотрудников значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализ-ся в проц-се труд. деят-ти.

 Маслоу  из всего разнообразия потреб-тей  выделил 5: 1.физиологич. потреб-ти, 2.потреб-ти в безопасности и уверенности  в будущем, 3.соц. потреб-ти (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д), 4.потреб-ти в уважении, 5.потреб-ти самовыражения. По теории Маслоу все потреб-ти располаг-ся в виде иерархич. стр-ры: сверху вниз-5,4,3,1,2. Т.е., потреб-ти нижних ур-ней требуют удовлетворения и влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказываться потреб-ти более высоких ур-ней. Вывод: если Вы рук-ль, то Вам нужно решить, какие активные потреб-ти движут людьми. Поскольку со временем эти потреб-ти меняются, нельзя рассчит-ть, что мотивация, сработавшая 1 раз, будет эффективно работать все время.

 Теория  Маслоу имеет свои недостатки: четкой идеи ступенчатой иерархической  стр-ры потреб-тей не сущ-ет; не получила полного подтверждения и концепция  наиважн. потреб-тей; удовлетворение какой-либо одной потреб-ти не приводит к автоматическому задействованию потреб-тей след. ур-ня в кач-ве фактора мотивации деят-ти чел-ка.

 В теории Маслоу не удалось учесть индивид. особ-сти людей, а ведь рук-ль должен знать, что предпоч-ет тот или иной сотрудник в сис-ме вознаграждений. Разн. люди любят разные вещи. 

 24.Теория  «Z» У. Оучи. Теория «Z» была предложена У. Оучи в 80-х гг. эта теория описывает хорошего раб-ка, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деят-ти на длит. перспективу.

 Стимулы побуждения к труду для раб-ков, описываемых данной теорией, эффективны в такой послед-ти: матер. поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

 Осн. предпосылки теории Z: 1.В мотивах людей сочетаются соц. и биологические потреб-ти. 2.Люди предпоч-ют работать в группе и предпоч-ют групповой метод принятия реш-я. 3.Должна сущ-ть индивид. ответств-ть за рез-ты труда. 4.Предпочтительнее неформальный контроль за рез-тами труда на основе четких методов и критериев оценки. 5.На пред-и должна сущ-ть постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием. 6.Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвиж-ем людей по достиж-и опред. возраста. 7.Администрация проявляет постоян. заботу о раб-ке и обеспеч-ет ему долгосроч. или пожизненный наем. 8.Чел-к-основа любого кол-ва, и именно он обеспеч-ет успех пред-я. Т.о, раб-ники, опис-мые теорией Z, образуют различ. группы людей и предпоч-ют разл. мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На пред-и представлены все типы людей, и примен-е той или иной концепции мотивации опред-ся уд. весом раб-ков конкретного типа в группе. 

 28.Процессный  подход.

 Процессный  подход к управлению впервые использовал  А. Файоль, представив его как взаимосвязанную  цепь повторяющихся функций управления. Данный подход получил последующее  развитие в 1940 гг, когда управление стало изучаться как последовательный процесс из трех стадий: принятие управленческого решения-организация исполнения управленческого решения-контроль за его исполнением. В 1990 гг. теория реинжениринга бизнес-процессов вдохнула новую жизнь в процессный подход. 

 26.Концепция  упр-ния по целям П. Друкера. Упр-ние по целям-сис-ма упр-ния орг-цией, соед-щая цели и задачи планирования, а также всю деят-ть орг-ции. Выд-ют 4 этапа в проц-се упр-ния по целям: 1. Опред-ся круг полномочий и обязанностей рук-лей всех уровней. 2. Осущ-ся разработка и согласование целей и задач упр-ния в рамках установленных обя-тей. 3. Сост-ются реальные планы достижения поставл. целей. 4. Производ-ся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым рук-лем пок-лей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Т.о, мен-ры не только сост-ют планы, но и организуют их выпол-ние путем формир-ния стр-р, проц-сов и методов, с пом-ю кот-х измер-ся и оцен-ся рез-ты труда каждого отдел. раб-ка, подразд-ния и орг-ции в целом. Достоинства: повыш-е эффект-ти работы за счет того, что каждый рук-ль имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях орг-ции в целом; усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей; наглядность достижения конеч. рез-та, т.к. четко сформулир-ны временные рамки его достижения; улучшение взаимоотн-ний м/у рук-лями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей; совершенств-ние сис-мы контроля и оценки работы каждого члена орг-ции. Недостатки: неприменима к упр-нию орг-цией, где принято опред-ть цели лишь высшим рук-вом, не привлекая к этому проц-су рук-лей всех уровней; трудно использ-ся при отсутствии личной мотивации; внимание рук-лей концентрир-ся на достижении текущих и кратко срочных целей, иногда в ущерб стратегическим долгосроч. целям; это трудоемкий, сложный и длительный проц-с, дает рез-т только тогда и там, где рук-ль сам выбирает модель действий; наличие слабой ситемы упр-ния информацией дает неудовлетворительную орг-цию контроля. 

 27.Теория  «7-S». Одной из наиболее популярных в 1980 гг. системных концепций мен-та явл-ся теория 7S, разработанная Т. Питерсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем и Э. Атосом. В рез-те исслед-ний они пришли к выводу, что эффективная орг-ция формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из кот-х требует соответствующего изменения остальных шести. Составляющие 7S: стратегия-планы и направления действий, опред-щие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осущ-нию опред. действий во времени для достижения поставленных целей; структура-внутренняя композиция орг-ции, отражающая ее разделение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти м/у ними; системы-процедуры и рутинные процессы, протекающие в орг-ции; штат-ключевые группы персонала, сложившиеся в орг-ции и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д; стиль-способ, посредством кот-го рук-ли управляют орг-цией; организационная культура; квалификация-особо важные квалификационные возможности ключевых сотрудников в орг-ции; разделенные ценности-смысл и содержание основных направлений деят-ти, кот-е орг-ция доводит до сведения своих членов. Согласно данной концепции, только орг-ции, в кот-х мен-ры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, способны эффективно функционировать и развиваться. 

 30.Функции  упр-ния. Управленческий цикл. Функции менеджмента-конкретный вид управленч. деят-ти, кот-й осущ-ся специальными приемами и способами, а также соответствующая орг-ция работы и контроль деят-ти. Функции управления  имеют специфический хар-р, особое содержание и могут осущ-ся самостоятельно, быть как несвязанными м/у собой, так и неразрывно связанными, они как бы взаимопроникают друг в друга. Модель управленческого цикла вкл-ет 4 функции упр-ния: планирование (выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленч. цикла. План-ние предпол-ет оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей орг-ции), орг-ция (распред-ние задач м/у отдельными подразделениями и сотрудниками, установление сис-мы их взаимодействия, осущ-ние координации их действий для реализации планов и достижения целей орг-ции), мотивация (целенаправленное побуждение сотрудников к осущ-нию результативных действий по реализации планов и достижению целей орг-ции), контроль (сравнение реально достигнутых рез-тов с запланированными на основе информации о текущих итогах деят-ти орг-ции, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений. По рез-та контроля осущ-ся регулир-ние, включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации). Каждая из них явл-ся для орг-ции жизненно важной. Данный цикл обесп-ет реал-цию функции упр-ния в целом, он обязателен для любых функций и действий упр-ния.

 В рамках управленч. цикла общие функции  упр-ния нах-ся в тесной взаимосвязи: ф-я план-ния взаимодейтсвует  с ф-ями орг-ции, мотивации и контроля; ф-я орг-ции-с ф-ями план-ния, мотивации и контроля; ф-я контроля-с ф-ями орг-ции, мотивации и план-ния; все общие функции нах-ся в завис-ти от функции мотивации. Данную взаимосвязь наз-ют внешней. Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой из них в отдельности требует использ-ния всех остальных.

 29.Функции  орг-ции. Функции организации-это относительно самостоятельные участки работы, объективно выделившиеся в проц-се разделения труда в сфере управления. В этой связи во многих источниках их наз-ют специальными функциями упр-ния или специализированными видами управленческой деят-ти. Каждая из них явл-ся опред. видом работы по упр-нию орг-цией в целом и находит отражение в организационной структуре. Разделение труда в упр-нии, специализация и комбинирование различных управленческих работ-постоянные процессы. Функции: маркетинг, произ-во, финансы, планирование, орг-ция, персонал, информация, инновация, социальное развитие. Кол-во и содержание функций зависят от целей и задач, вида и масштабов деят-ти, состояния внутр. среды и внешнего окружения конкретного пред-я. Каждой из функций присуще использ-ние определенного основного ресурса: маркетингу-потребитель, произ-ву-технология, финансам-деньги, планированию-время, орг-ции-люди, персоналу-квалификация, информации-данные, инновации-идеи, социальному развитию-культура.