Шпаргалка по "Управление персоналом"

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение  взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи  целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение "карьерных  тупиков", в которых практически  нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение  обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную -потребность  в персонале в нужный: момент времени  и в нужном месте.

40. Этапы карьеры и удовлетворение потребностей работника.

В деловой карьере  условно можно выделить несколько этапов

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального  образования, в этих рамках закладываются  основы будущего

специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации

Второй — адаптационный  этап (23—30 лет) — приходится на вхождение  молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск  своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки

Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное  разделение сотрудников на перспективных  и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами

Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных

Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих  знаний, опыта молодежи

Шестой — завершающий  этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию

41. Типовые модели карьеры.

Специалисты по менеджменту  существующее многообразие вариантов  карьеры объединяют в четыре модели: "трамплин", "лестница", "змея" и "перепутье".

"Трамплин". Данный вид карьеры наиболее широко распространен среди руководителей и специалистов. Он заключается в том, что трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. Постепенно меняются занимаемые им должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек занимает высшую для него должность, он старается продлить как можно дольше, так как за ним последует "прыжок с трамплина" - уход на пенсию. Такой вид карьеры негативно сказывается на человеке, так как после отстранения от активной деятельности он ощущает свою ненужность, что нередко приводит к суицидам.

"Лестница". Данный вид служебной карьеры состоит в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник занимает заранее определенное время (чаще пять лет).

Данный срок является достаточным для того, чтобы человек вошел в данную должность, реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал и пополнил свой опыт. После этого работник переходит на новую должность.

Верхней ступени карьеры сотрудник достигает в период расцвета своего потенциала. Поработав в данной должности какое-то время, он постепенно спускается по служебной лестнице, работая на более легкой и безопасной работе. При этом вклад этого человека в развитие предприятия очень значителен, и в соответствии с ним он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное). Данная модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, так как они не желают расставаться со своими привилегиями и ведущей ролью, но она является более легкой психологически по сравнению с "трамплином".

"Змея". Данная модель предусматривает перемещение работника с одной должности на другую путем назначения. Срок пребывания в каждой должности - один-два года. Для того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесторонне изучает организацию, набирается опыта и повышает свою квалификацию, в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуацию и рассчитывать возможные риски.

"Перепутье". Данная модель карьеры основывается на аттестации работника (руководящего) по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следующие решения:

   1. о повышении  сотрудника, если его профессиональные  знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность соответствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения в коллективе;

   2. о линейном  перемещении, если потенциал руководителя  средний;

   3. о понижении,  если руководитель не обладает авторитетом у подчиненных, имеет низкую квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты.

42. Планирование и контроль деловой карьеры.

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию  его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры  работников происходит наиболее гармоничное  совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

ознакомление с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения  в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения  квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение по трем направлениям (продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение)[3].

Чтобы эффективно управлять  своей деловой карьерой, не­обходимо  составлять личные планы.

План карьеры –  это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры  позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации

43. Система классификации потребностей.

Все потребности можно  разделить на две большие группы:

      абсолютные (потребности в пище, жилье, отдыхе  и т. п.). Они существуют в течение всей истории человечества и будут существовать в обозримом будущем. Эти потребности не привязаны к конкретным товарам и услугам. Абсолютные потребности определяют потребительский потенциал общества и стимулируют развитие производства и научно-технический прогресс;

         относительные. Это потребности  в конкретных товарах и услугах,  которые реально существуют на  данном этапе развития общества. Они всегда имеют материально-вещественное  выражение (потребность в автомобиле, кухонном комбайне, квартире и т. п.).

Более детальный подход к классификации потребностей позволяет  выявить очередность удовлетворения потребностей человеком. В соответствии с теорией Маслоу потребности  можно разбить на пять основных категорий:

      физиологические потребности (голод, жажда и т. п.). Эти потребности человек стремится удовлетворить в первую очередь;

      потребности  самосохранения (безопасность, защищенность);

        социальные потребности (дружба, любовь);

        потребности в уважении (признание, статус)',

          потребности в самоутверждении  (самореализация, самовыражение).

В соответствии с данной теорией человек переходит к  удовлетворению потребностей следующего уровня только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

44. Материальные потребности как основ мотивации.

Материальные потребности  – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и  выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения. Планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека.  
Показатель качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяют: 
- позитивное влияние на личную жизнь; 
- нормальные отношения профсоюзов и администрации; 
- лояльность персонала к организации; 
- отсутствие апатии к труду, в личной жизни; 
- развитие и эффективное использование кадров; 
- участие работников в делах предприятия; 
- продвижение, основанное на заслугах; 
- прогресс в достижении карьеры; 
- хорошие отношения с начальником; 
- позитивные социально-психологические отношения в группе; 
- уважение к личности человека; 
- доверие к руководителям; 
- хорошие условия труда; 
- экономическое благосостояние работников; 
- позитивный настрой мыслей, поощрение творчества; 
- отсутствие чрезмерных стрессов на работе. 
На качество трудовой жизни влияют следующие группы показателей: 
- трудовой коллектив; 
- оплата труда; 
- рабочее место; 
- руководство предприятия; 
- служебная карьера; 
- социальные гарантии; 
- социальные блага.

45. Взаимосвязь между потребностями организации, индивида и окружающей среды.

46. Мотивы и стимулы.

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних  движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.  Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала: 

- экономические методы; 

- психологические поощрения; 

- методы партисипативности; 

- методы расширения  и обогащения работы; 

- методы устранения  отрицательных стимулов; 

- целевой метод; 

- дисциплинарные методы.

В соответствии с различными мотивационными теориями  выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная: оклад,  премии, гратификация, компенсации, больничный, отпускные

2. Карьерная: участие  сотрудников компании в конкурсе  на замещение вакантного места,  конкретное продвижение по службе, наличие символов служебного  статуса (наименование должности,  а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе),ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Обучение: регулярные  тренинги и повышения квалификации, курсы повышения квалификации, предусматривающие  получение диплома, второе высшее образование, получение научной степени, обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность)

4. Ценные именные подарки:  за выслугу лет, за выполнение  планов компании, за большой личный  вклад в развитие компании, дни рождения

5. Отдых: отпуска, путевка  полностью выкупается сотрудником,  поощрение за что-то (награждение  конкретной путевкой). Полностью  за счет компании.

6. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о  здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей.

7. Соревнование.

47. Современные теории мотивации.

Сoвpeмeнныe тeopии мoтивaции  мoжнo paздeлить нa двe кaтeгopии: coдepжaтeльныe и пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции.

Оcнoвнoй мыcлью coдepжaтeльныx тeopий мoтивaции являeтcя oпpeдeлeниe внyтpeнниx пoбyждeний (нaзывaeмыx пoтpeбнocтями), кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнным cпocoбoм.