Шпаргалка по "Управление персоналом"

— Небрежное обращение  с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной  и др. техники.

— Сотрудники тратят слишком  много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

— Сотрудники не принимают  на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения.

— Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

— Компания вообще и руководство  в частности рассматриваются  как враг.

55. Анализ мотивов текучести.

Анализ текучести кадров — предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.

Причинами текучести  кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины  увольнений работников, которые условно подразделяются на три основные группы:

а) связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

б) с неудовлетворенностью работников; условиями труда и  быта;

в) с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные  неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

56. Управление и лидерство. Формальный и неформальный лидер.

В любом коллективе есть как формальный, так и неформальный лидер и крайне редко эти два  образа сочетаются в лице одного человека.

Формальный лидер –  это тот человек, который занимает довольно важную должность и в  круг его обязанностей входит  контроль над работой других сотрудников. Такой лидер является формальным, так его выбор осуществляют не участники самого коллектива, а люди, которые имеют непосредственно отношение к делу, но не входят в число людей, которые работают под началом лидера.

Неформальный лидер – это человек, который готов организовать любое событие в коллективе. Он привлекает большинство участников и является ключевым участником при любых событиях. Многие люди с удовольствием прислушиваются к мнению неформального лидера и привыкли доверять ему все обязанности по организации того или иного действия.

Главными объединяющими  качествами, которыми обладает как  формальный, так и неформальный лидер  является то, что  они способны организовать работу других участников группы (коллектива), пользуются особым расположением и могут рассчитывать на благосклонность со стороны других людей.

Главными отличительными чертами является все же то, что  формальный лидер занимает более  высокую должность, чем неформальный и соответственно имеет больше полномочий, но при этом может не пользоваться расположением других участников группы. Неформальный лидер – это в первую очередь позитивный человек, который может не только склонить других людей к своему мнению, но и носит довольно позитивный образ человека, который всегда может развеселить и создать в коллективе хорошее настроение. Формальный лидер в свою очередь отвечает за то, чтоб весь объем работы был выполнен в полном объеме и точно в срок.

Для того чтоб стать настоящим  лидером нужно меньше тратить  времени просиживая на работе В контакте. Никто не спорит, что социальные сети нужны. И в целом в этом нет ничего плохого, но стоит все делать во время и на работе нужно работать, чтоб добиться успеха

57. Влияние и власть. Сравнение различных методов влияния.

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Согласно классификации  Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:

    * власть, основанная  на принуждении. Менеджер может  оказывать влияние на других, если он контролирует величину  или форму наказания, которое может быть к ним применено;

    * власть, основанная  на вознаграждении. Менеджер имеет  власть над другим человеком,  если этот человек верит, что  менеджер может вознаградить  его или отказать в этом;

    * экспертная  власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

    * эталонная  власть (власть примера). Характеристики  или свойства менеджера настолько  привлекательны для исполнителя,  что он хочет быть таким  же;

    * законная  власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования  влияния менеджеру необходимо выполнить  ряд условий:

    * потребность,  к которой апеллируют, должна  быть активной и сильной (актуальной);

    * человек, на  которого влияют, должен рассматривать  влияние как источник удовлетворения  или неудовлетворения (в той или  иной степени) какой-то потребности;

    * человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

    * человек, на  которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший  шанс оправдать ожидания руководителя.

58. Способы повышения эффективности руководства.

Вероятностная модель эффективности  руководства (Ф. Фидлер) опосредствована  степенью контроля руководителя над  ситуацией, в которой он действует.

Ситуация зависит от параметров:

   1. степень благоприятности  отношений руководителя с подчиненными;

   2. величина власти  руководителя (его возможность в  контроле за действиями подчиненных  и использовании различных средств  стимулирования их активности);

   3. структура групповой  задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов:

   1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой;

   2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликтов;

   3. компромисс, позиционный  торг («Я тебе уступлю, ты —  мне»);

   4. сотрудничество, создание взаимной направленности  на разумное и справедливое  решение конфликта с учетом  обоснованных интересов обеих  сторон;

   5. избегание конфликта,  уход из ситуации, «закрывание  глаз, как будто ничего не произошло».

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности  руководства является степень авторитета руководителя.

Выделяют три формы  авторитета руководителя:

   1. формальный авторитет;  обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из

   2. морального и

   3. функционального  авторитета.

Моральный авторитет  зависит от нравственных качеств  руководителя.

Функциональный авторитет  определяется:

   1. компетентностью руководителя,

   2. его деловыми  качествами,

   3. его отношением  к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет  руководителя приводит, как правило,  к потере его влияния на  подчиненных, что вызывает в  качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

59. Понятие конфликта. Субъект и объект конфликта.

Конфликт - это отношения  между субъектами социального взаимодействия, которые характеризуются противоборство за наличия противоположных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Конфликт всегда возникает  на основе противоположно направленных мотивов и суждений, которые можно считать необходимым условием для возникновения конфликта.

Для конфликта всегда характерно противоборство субъектов  социального взаимодействия, что  проявляется через нанесения  взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.). Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта является наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и суждений, а также состояние противоборства между ними. Любой конфликт можно рассматривать в статике (как систему взаимосвязанных структурных элементов) и в динамике (как процесс).

Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта.

Определить объект в  конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Выявление основного  объекта — непременное условие  успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся противоречия для новых столкновений.

60. Типичные причины возникновения конфликтов.

Выделяют следующие  причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе:

   1. Скудные или  ограниченные ресурсы

      Основные  ресурсы, используемые организациями,  это человеческие, материальные  и финансовые. Нехватка тех или  иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

   2. Разделение на отделы и специализация

      Разделение  организации на отделы является  необходимым условием ее успешной  работы. Но это также является  и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим  делом, в то же время связан  со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

   3. Взаимозависимая  природа видов деятельности

      Каждая  организация на рынке связана  с множеством других: поставщиками  сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

   4. Конфликт ролей

      Каждый  человек выполняет в организации  какую-то роль, а чаще всего  даже несколько. Если он не  вполне четко представляет, какие  обязанности предполагает принятая  им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время - коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

   5. Пристрастные  отношения

      Пристрастное  отношение одного сотрудника  организации к другому часто  становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором - обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым - такой конфликт разрешить еще сложнее.