Шпаргалка по "Управление персоналом"

Кадры в одно и то же время могут выступать как  объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают  объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

10. Основные подсистемы системы управления персоналом.

Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:

-группу специалистов  аппарата управления;

-комплекс технических  средств СУ;

-информационную базу  для управления персоналом;

-комплекс методов  и методик организации труда  и управления персоналом;

правовую базу;

-совокупность программ  управления информационными процессами  решения задач управления персоналом

 Работа службы персонала  имеет два направления: стратегическое  и тактическое. В рамках первого  она призвана способствовать  обеспечению условий конкурентоспособности  и долгосрочного развития организации  на основе регулирования отношений  между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение  организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих  требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим  образом:

-подсистема условий  труда; 

-подсистема трудовых  отношений; 

-подсистема оформления  и учета кадров;

-подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;

-подсистема развития  средств стимулирования персонала; 

-подсистема анализа  и развития кадров;

-подсистема юридических  услуг; 

-подсистема развития  социальной инфраструктуры;

-подсистема разработки организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

11. Распределение функции системы управления персоналом в условиях сложившейся на предприятии организационной структуры.

12. Организационная структура службы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. 
Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом. 
Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: 
1) линейная (административное подчинение); 
2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); 
3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).  
Основу современного представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют: 
1) возрастающая роль личности работника; 
2) знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.  
Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений: 
1) отдела кадров; 
2) отдела организации труда и заработной платы; 
3) отдела охраны труда и техники безопасности; 
4) отдела подготовки кадров и др. 
Новым службам вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением. 
1. Департамент развития персонала: 
1) отдел персонала; 
2) бюро анализа персонала; 
3)отдел развития персонала; 
4)отдел маркетинга персонала. 
2. Департамент мотивации персонала: 
1) отдел организации производства и управления; 
2) отдел оценки персонала и оплаты труда; 
3) группа морального стимулирования; 
4) отдел социальной защиты. 
3. Департамент по работе с трудовым коллективом: 
1) лаборатория социологических исследований; 
2) отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями.

13. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие  потенциала наемных работников и  их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

кадровое планирование должно служить мотивацией на более  высокую производительность труда  и удовлетворенность работой. Интерес  работников концентрируется на тех  рабочих местах, которые дают шансы  для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

-сколько работников, уровень квалификации, когда и  где будут необходимы (планирование  потребности в персонале)?

-каким образом можно  привлечь необходимый и сократить  излишний персонал, учитывая социальные  аспекты (планирование привлечения  или сокращения штатов)?

-каким образом можно  использовать работников в соответствии  с их способностями (планирование  использования кадров)?

каким образом можно  целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров и  приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового  развития)?

-каких затрат потребуют  планируемые кадровые мероприятия  (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

-разработка процедуры  кадрового планирования, согласованной  с другими его видами;

-увязка кадрового  планирования с планированием  организации в целом;

-организация эффективного  взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

-проведение в жизнь  решений, способствующих успешному  осуществлению стратегии организации;

-содействие организации  в выявлении главных кадровых  проблем и потребностей при  стратегическом планировании;

-улучшение обмена  информацией по персоналу между  всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям);

-изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

-анализ системы рабочих  мест организации;

-разработку программ  и мероприятий по развитию  персонала. 

14. Основные цели кадрового планирования.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

-получить и удержать  людей нужного качества и в  нужном количестве;

-наилучшим образом  использовать потенциал своего  персонала;

-быть способной предвидеть  проблемы, возникающие из возможного  избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового  планирования необходимо выделять и  согласовывать цели и виды планирования.

Планирование  цели включает:

-анализ внешней среды  (шансы и риски);

-анализ сильных/слабых  сторон фирмы;

-представления о целях  основных групп интересов, поддерживающих фирму.

15. Планирование потребности в персонале: сущность и методы (расчет численности производственного, административно-управленческого, обслуживающего персонала).

Задача планирования – иметь в нужном месте и  в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие

    * Обеспечение   организации человеческими ресурсами  в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

    * Организация  эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

   1. стратегическое (долгосрочное);

   2. тактическое  (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению  потенциала  специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании  анализируется потребность организации  в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать  динамику рынка и конкуренцию  в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Можно  классифицировать периоды планирования следующим  образом:

    * краткосрочные  (до 2-х лет)    * среднесрочные  (от 2-х до 5-ти лет)    * долгосрочные (более 5 лет)

Количественная  и качественная потребность.

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Количественная потребность  – потребность в персонале  без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

Методы расчета  потребности в персонале.  

Методы расчета потребности  в персонале – способы определения  плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности  в персонале используют:

    * Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

    * Метод расчета  по нормам обслуживания;

    * Метод экспертных  оценок;

    * Метод экстраполяции;

    * Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография  рабочего места.

В ходе использования  данного метода менеджер по персоналу  определяет задачи и действия для  работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для  каждой отрасли). Этот метод позволяет  менеджеру по персоналу, зная нормативы  выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти  два метода эффективно работают при  расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику  рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная  модель планирования персонала.

При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности  в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

16. Сущность профессиональной ориентации. Понятие категории «набор персонала».

Профессиональная  ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов. влияющих на выбор профессии или на смену рода Деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы: с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.