Шпаргалка по "Управление персоналом"

   6. Изменения окружающей обстановки

      Изменения  всегда вызывают в людях чувство  сопротивления. Это совершенно  естественно, данная проблема  подробнее всего исследована  американским социологом О. Тоффлером  в его книге "Футурошок". Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

   7. Нарушение территории

      Этот  источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию  собственной территории и ее  ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается "чужаком", это становится причиной конфликта.

   8. Индивидуальные  различия в восприятии

      Не существует  двоих совершенно одинаковых  людей, так как нельзя найти  два совершенно одинаковых набора  генов. Да если бы такое и  случилось, под воздействием личного  опыта люди все равно стали  бы разными. Мы все воспринимаем  одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные - неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

61. Виды конфликтов. Роль конфликта в организации.

С точки зрения того, какие  стороны вступают в противостояние, можно выделить следующие разновидности  конфликтов:

1) горизонтальные конфликты развиваются между сотрудниками, которые принадлежат к одному уровню управления организации, то есть занимают приблизительно одно и то же место в организационной иерархии;

2) вертикальными являются  конфликты, связывающие начальника  и подчиненного или просто сотрудников, занимающих различные места в организационной иерархии;

3) смешанные конфликты  — это конфликты, сторонами  в которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях  иерархии, так и сотрудники, находящиеся  на одной ступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов.

Непосредственными участниками  конфликта (оппонентами) внутри организации  могут быть отдельные люди и группы. На этом основании можно выделить следующие типы конфликта:

¦ межличностный конфликт — это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и  как столкновение личностей с  различными чертами характера, взглядами  и ценностями;

¦ конфликт между личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы;

¦ межгрупповой конфликт, который также распространен, поскольку  организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Внутриличностный конфликт — это внешний конфликт, перенесенный внутрь.

62. Управление конфликтами и пути их предупреждения.

Существует множество  методов управления конфликтами. В  целом их можно разделить на несколько  групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• соответствующие агрессивные действия

Внутриличностные  методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение загальнорганизацийних целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами-конфликтерамы. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение  общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки  человека заставить принять ее точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке: Определение  проблемы в категориях целей, а не решений.

Выявление решения, приемлемого  для обеих сторон-конфликтерив.

Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах стороны-конфликтера.

Обеспечение атмосферы  доверия, увеличение взаимного влияния  и распространения обмена информацией.

Создание позитивного  взаимного отношение участников конфликтной события, выявление  симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

В практике управления конфликтами  выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как  правило, оперативно.

Отход применяется в  случаях:

• значительных потерь от развертывания конфликта;
• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• важности других проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения страстей;
• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Управление конфликтами  предполагает целенаправленное воздействие:

• на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
• на коррекцию поведения участников конфликта;
• на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

63. Трудовые споры.

Трудовые споры — это разногласия, возникающие на предприятиях, в учреждениях, организациях между работниками, с одной стороны, и работодателем — с другой, по вопросам, связанным с применением законодательства о труде.

Трудовой спор — это  спор о реализации права, предусмотрен­ного  трудовым законодательством, коллективным и другими до­говорами о труде или об установлении нового трудового субъек­тивного или коллективного права (неисковые споры).

Виды трудовых споров. Все трудовые споры можно класси­фицировать  по трем основаниям:

по спорящему субъекту;

по ха­рактеру спора;

по виду спорного правоотношения.

По спорящему субъекту все трудовые споры делятся на индивидуальные и коллективные.

По характеру спора  все трудовые споры подразделяются на:

1) споры о применении  норм трудового законодательства, ус­тановленных им, коллективным или трудовыми договорами, со­циально-партнерскими соглашениями о правах и обязанностях.

2) споры об установлении  новых или изменении существую­щих  социально-экономических условий  труда и быта, не урегу­лированных  законодательством. 

По правоотношениям, из которых может возникнуть спор, все трудовые споры делятся на споры из правоотношений:

1) трудовых (их абсолютное  большинство);

2) по трудоустройству  (например, не принятого по брони  инвалида или другого лица, с  которым работодатель обязан  за­ключить трудовой договор);

3) по надзору и контролю  за соблюдением трудового законо­дательства  и правил охраны труда;

4) по подготовке кадров  и повышению квалификации работ­ников  на производстве;

5) по возмещению материального  ущерба работником пред­приятию;

6) по возмещению работодателем ущерба работнику в связи с повреждением его здоровья на работе или нарушением его права трудиться;

7) профсоюзного органа  с работодателем по вопросам  труда, быта, культуры;

8) коллектива работников  с работодателем;

9) социально-партнерских правоотношений на четырех более высоких уровнях.

Причины трудовых споров — негативные факторы, которые вызывают различную оценку спорящими сторонами  осуществле­ния субъективного трудового  права или исполнения трудовой обязанности.

Условия возникновения трудовых споров — это тоже нега­тивные факторы, которые способствуют большему количеству трудовых споров по одним и тем же вопросам или значительно обостряют возникший спор. Но без причин сами условия не вы­зывают трудовой спор.

64. Оценка результатов труда персонала организации.

65. Оценка результатов труда – как одна из функций управления персоналом.

В системе управления персоналом особо важное значение придается  оценке результативности труда. С целью  повышения объективности, достоверности  и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

    * обоснование  стандартов результативности труда  и крите­риев оценки для каждого  рабочего места;

    * выработка  процедуры проведения аттестации, устанавли­вающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

    * определение  сотрудников, персонально ответственных  за проведение оценки труда;

    * сбор необходимых  данных о результативности труда  аттес­туемых работников;

    * расчет основных  показателей результативности труда ра­ботников и обоснование оценки;

    * обсуждение  оценки с работником и принятие  решения о ре­зультатах аттестации.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических  или ожидаемых показателей с  установленным стан­дартом, некоторым  эталоном, заранее принятой целью и други­ми сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности чело­века не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует  соотношение полученного эф­фекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если ре­зультат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эф­фективность теряет свое положительное экономическое значе­ние. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рен­табельность изделия, труда и производства и т.д.

В отечественном и  зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распро­странение получили следующие методы.

    * 1. Балльные  методы, основанные на оценке  заслуг работника по отдельным  заранее выбранным показателям,  характеризую­щим общие результаты  его деятельности в течение  длительного периода работы, а  также стаж работы, образование,  квалифика­цию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определен­ной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожи­даемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

    * 2. Целевые  методы, предполагающие оценку работы  по сте­пени достижения намеченных  целей. Применяемая система оце­нок основана на разработке и учете выполнения индивидуаль­ных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.