Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

Основними шляхами їх втілення в практичну  діяльність є розроблення стратегії  та впровадження системи стратегічного  управління, яка б забезпечувала  виконання останньої.

На основі проведеного дослідження розроблено економічний ефект, і для визначення якого по досліджуваному підприємству зведено необхідні данні в (табл. 2.8).

Отже, загальний  ефект становитиме + 158 тисяч гривень  прибутку обсягів реалізації продукції. При проведені розрахунків структури  економічних елементів собівартості ми скористалися відношенням кожного  елемента у вартості виражені до обсягу реалізації, внаслідок чого визначили  частку кожного елемента у витратах на 1 гривню реалізованої продукції  фактично. Це допомогло нам скласти  проектну структуру на 2013 рік, в якій було змінено тільки частку матеріальних затрат. за допомогою вищенаведеного відношення ми вирахували вартісне вираження  кожного елемента, як добуток частки структури кожного елемента і  прогнозного обсягу реалізації продукції. Заходами щодо зниження собівартості продукції виступають: зниження матеріальних затрат та ціни на покупні матеріали; зниження витрат на 1 гривню реалізованої продукції.

 

Таблиця 2.8. Розрахунок економічного ефекту УП СП «Укрдіамсіл»

Назва показника		Одиниця виміру	До впровадження заходів, 2011р.		Після впровадження заходів 2013р.		Відхилення
			Сума	Стру ктура,%	Сума	Стру ктура,%	Абсол., (+/-)	Відсоткові пункти
1	Собівартість реалізованої продукції, в т.ч.	тис. грн.	2923,7	93	3052,6	92	+128,9	-1
2	Матеріальні затрати	тис. грн.	1666,5	53	1726,4	52	+92	-1
3	Витрати на оплату праці	тис. грн.	701,7	22,2	736,6	22,2	34,9
4	Відрахування на соціальні заходи	тис. грн.	236,1	8,3	275,5	8,3	12,3
5	Амортизація	тис. грн.	233,9	7,4	245,5	7,4	11,6
	Інші операційні витрати	тис. грн.	58,5	2	67,5	2	7,9
6	Обсяг реалізації	тис. грн.	3160		3318		+158
7	Витрати на 1 гривню реалізованої продукції	грн.	0,93		0,92		-0,01

 

Щодо  зростання обсягів реалізації, то ефект був досягнутий за рахунок пошуку нових ринків збуту; зростання попиту на продукцію покращення якості продукції та збільшення обсягу виробництва за рахунок зростання продуктивності праці.

Собівартість  реалізованої продукції до впровадження заходів у 2011 році становила 2923,7 тисяч  гривень, а 2013 році — 3052,6 тисяч гривень, вона збільшиться на +128,9 тисяч гривень. Матеріальні затрати до впровадження заходів у 2011 році були 1666,5 тисяч  гривень, а після впровадження заходів  ─ 1726,4 тисяч гривень, вони збільшаться  на +92 тисяч гривень.

Витрати на оплату праці до впровадження заходів  у 2011 році становили 701,7 тисяч гривень, а після впровадження заходів  у 2013 році — 736,6 тисяч гривень, витрати  у 2013 році збільшаться на 34,9 тисяч  гривень.

Відрахування  на соціальні заходи у 2011 році складали 236,1 тисяч гривень, а у 2013 році 275,5 тисяч гривень, після впровадження заходів відрахування на соціальні  заходи збільшаться на 12,3 тисяч гривень.

Амортизація до впровадження заходів у 2011 році була 233,9 тисяч гривень, а після впровадження заходів у 2013 році становитимуть 245,5 тисяч гривень і збільшаться  на 11,6 тисяч гривень. Амортизація  –процес поступового перенесення  вартості основних засобів і нематеріальних активів з урахуванням витрат на їх придбання, виготовленням або  поліпшення.

Інші  операційні витрати до впровадження заходів складали у 2011 році 58,5 тисяч  гривень, а після впровадження заходів  у 2013 році — 67,5 тисяч гривень виходячи з цього показник збільшиться  на 7,9 тисяч гривень.

Обсяг реалізації до впровадження заходів складав  у 2011 році 3160 тисяч гривень, а після  впровадження заходів у 2013 році — 3318 тисяч гривень ,тобто збільшиться  на +158 тисяч гривень.

Витрати на 1 гривню реалізованої продукції  до впровадження заходів у 2011 році складало 0,88 гривень, а після впровадження заходів у 2013 році стане 0,92 гривень, тобто зменшаться на -0,04 гривень.

Отже, підприємство має можливість для покращення свого  становища в майбутньому через  збільшення фінансових ресурсів, для  оновлення техніки та технології в результаті впровадження розробленої  стратегії розвитку.

Як висновок, доцільно відмітити, що використання методів  стратегічного управління являється  ефектною системою, яку треба широко використовувати в практичній діяльності наших підприємств.

На практиці система стратегічного управління в умовах діяльності підприємств  України не набрала широкого розмаху, що слід усувати і спрямовувати систему  стратегічного управління на зростання  економіки як досліджуваного підприємства, так і інших підприємств України.

 

 

 

Висновки до розділу 2

 

У другому  розділі було проаналізовано підприємство «Укрдіамсіл», його діяльність та стратегічне планування а током його оцінка.

Отже, впровадження стратегій розвитку підприємства допоможе вийти йому із нинішньої ситуації досягнути позитивного результату своєї діяльності, що дало б можливість брати кредит в банку для розвитку, підвищення якості продукції, модернізації парку устаткування та впровадження прогресивніших технологій.

На основі результатів аналізу та оцінки виявлено ряд резервів:

• зниження затрат на 1 гривню реалізованої продукції;
• збільшення фондовіддачі;
• збільшення вартості основних фондів;
• підвищення фондоозброєності;
• підвищення продуктивності праці;
• підвищення фондорентабельності.

Отже, підприємство має можливість для покращення свого  становища в майбутньому через  збільшення фінансових ресурсів, для  оновлення техніки та технології в результаті впровадження розробленої  стратегії розвитку.

Як висновок, доцільно відмітити, що використання методів  стратегічного управління являється  ефектною системою, яку треба широко використовувати в практичній діяльності наших підприємств.

На практиці система стратегічного управління в умовах діяльності підприємств  України не набрала широкого розмаху, що слід усувати і спрямовувати систему  стратегічного управління на зростання  економіки як досліджуваного підприємства, так і інших підприємств України.

 

 

 

 

Розділ 3. Шляхи вдосконалення стратегічного  планування на підприємстві

 

3.1 Вдосконалення  стратегічного планування організаційними  методами

 

Практика  діяльності великих та складних організацій  доводить наявність великих труднощів  у процесі пристосування їх до зміни зовнішнього та проміжного середовища. Адаптація до нових умов функціонування неможлива в межах  старих організаційних рішень, без  визначення напрямів перетворень організаційних форм та систем, без впровадження організаційних заходів, які, з одного боку, не перешкоджали б стратегічному розвитку підприємства, а з іншого — забезпечували  стабільність діяльності в нових  умовах. Для малих та середніх підприємств  аналогічні труднощі виникають при  налагодженні зв’язків з агентами зовнішнього середовища. Наявність  позначених труднощів пояснюється  змінами в організаційних відносинах, які зумовлюються впровадженням  стратегій на окремих підприємствах, що починають налагоджувати стратегічне  управління.

Організаційні відносини — це складний комплекс стійких, свідомо створених зв’язків та взаємодії елементів виробничо-управлінської  системи, які виникають у процесі  функціонування та розвитку підприємства.

Організаційні відносини — це частина відносин в управлінні організацією. Існує  досить великий перелік організаційних відносин: формальні та неформальні; внутрішньосистемні та міжсистемні; лінійні та функціональні; субординаційні (вертикальні) та координаційні (горизонтальні); галузеві, міжгалузеві та територіальні тощо.

Зміна цілей, розробка нових стратегій впливає  на організаційні відносини всередині  та за межами організації. Щоб ці відносини  у процесі перетворень відповідали  вимогам до підприємства з боку зовнішнього  середовища, вони мають свідомо формуватись, спираючись на баланс інтересів усіх зацікавлених у стратегічному розвитку підприємства осіб. Для організаційної підтримки стратегічних змін, система  стратегічного управління повинна  мати відповідну систему забезпечення[32].

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин всередині та за межами організації, що включає сукупність конкретних субординаційних та координаційних, лінійних та функціональних, а також інших організаційних зв’язків, систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринковоорієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій.

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) — це створення (удосконалення) діючих та забезпечення ефективного функціонування окремих елементів організаційної системи (підсистем, рівнів, ланок, зв’язків тощо), а також організаційного механізму управління суб’єктом господарювання або їх сукупності в цілому у відповідності до обраних стратегій таким чином, щоб ці організаційні елементи системи виступали як елементи стратегічного розвитку.

Організаційне забезпечення СУ об’єктом свого впливу має окремі, організаційно-оформлені  елементи та фактори управління, ті, що наявні, та ті, що створюватимуться, згідно з обраними стратегіями.

Суб’єктом ОЗСУ є ланка або комплекс взаємопов’язаних підрозділів організації, які за допомогою різних форм організаційного впливу, забезпечують розробку, балансування та виконання окремих складових «стратегічного набору».

При впроваджені  організаційного забезпечення СУ треба  зважати на те, що цілі традиційних  організаційних систем відрізняються  від стратегічно-орієнтованих. Специфіка  цілей організацій­ного забезпечення СУ полягає в тому, що вони мають  збігатися зі стратегічними цілями, але на відміну від різноспрямованих цілей організації, вони мають бути взаємопов’язані та мати управлінське визначення. Наприклад, цілями окремих стратегій (із загального «стратегічного набору» організації) можуть бути «створити та впровадити у виробництво нову продукцію» (з конкретизацією — яку саме), «залучити та перепідготувати персонал» (певної категорії та чисельності) тощо, — тобто цілі різних стратегій та стратегії як такі відрізняються між собою, що знаходить вираз в окремих заходах стратегічних планів. Однак, у процесі виконання цих планів треба оптимізувати систему «час/витрати», встановити контрольні точки, організувати роботу виконавців та співвиконавців і т. ін[32; 33].

Ці управлінські цілі впливають на зміст стратегії  «розвитку загального управління», і, кінець-кінцем, на організаційне  забезпечення СУ, структуру системи  управління стратегічними змінами.

 

Рисунок 3.1. Складові системи управління

 

При цьому  ОЗСУ не треба розглядати як окрему підсистему. Вона впливає:

- на найбільш  інерційну складову системи управління  — організаційну структуру, яка  має бути в центрі уваги  керівників організації, оскільки  може слугувати інструментом  сприяння або гальмування стратегічного  розвитку.

- процеси  управління, які забезпечують (або  ні) впровадження в діяльність  організації нових досягнень  науки та практики.

Схему, яка  демонструє найважливіші складові системи  управління, наведено на рис. 3.1. ОЗСУ має сприяти тому, щоб всі вони функціонували у стратегічному режимі.

Метою ОЗСУ є формування стратегічного організаційного потенціалу, спроможного забезпечити керованість та здійснення у повному обсязі процесу стратегічного розвитку[34; 35].

Формування  стратегічного організаційного  потенціалу досягається за допомогою  розробки та впровадження стратегії  розвитку загального управління та підпорядкованих  їй функціональних стратегій.

Це знаходить  вираз у таких діях:

- формуванні  стратегічно-орієнтованого підприємства  з відповідною структурою, здатною  досягти визначених цілей;

- організації  діяльності фірми згідно з  встановленими цілями та стратегіями;