Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

- організації  стратегічного управління діяльністю  підприємства (організації), в тому  числі за допомогою перебудови  діяльності всіх ланок для  роботи у стратегічному режимі;

- реорганізації  як усієї оргструктури управління, так і окремих ланок, згідно  з потребами ринку та стану  зовнішнього середовища.

Як уже  зазначалося, найбільш інерційним елементом  управління підприємством є організаційна  структура управління (ОСУ), яка має  відбивати прийнятий порядок  організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість  завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Подальша  практика функціонування підприємств  та організацій розвинених країн  довела правильність висновків про  поступовий перехід від традиційних  функціональних і лінійно-функ­ціональних  структур управління до ОСУ з більш  або менш автономними підрозділами різних типів (рис. 3.2). Ці тенденції  підтверджують думку про існування  загальних проблем великих і  середніх підприємств — втрату гнучкості  та уповільнення реакції на зміни  в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку  забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних  видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

 

 

Рисунок 3.2. Архітипи організаційних структур управління

 

Положення про тісний зв’язок і вплив  стратегії та структури довів  ще на початку 1960-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура»[49]. Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного управління довела більш складніший зв’язок в системі «стратегія—структура».

Тісний  зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 3.3).

 

 

Рисунок 3.3. Взаємозв’язок між стратегією та структурою організації

 

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна  структура може сприяти стратегічному  розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Розглянемо  два варіанти взаємодії стратегії  та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний  набір» (рис. 3.4).

 

 

Рисунок 3.4. Взаємовплив стратегії та структури

 

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає  змогу запроваджувати загальні та загально конкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечувальних стратегій «стратегічного набору» і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування «організаційного інструменту» впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий[37].

Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи  управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

І. Ансофф на основі всебічного дослідження змін в ОСУ прийшов висновку, що наявні наступні тенденції в сучасних організаціях:

- перехід  від єдиної уніфікованої ОСУ  до комплексу різноманітних ОСУ,  представлених в одній організації;

- перетворення  стабільних структур у динамічні  «відкриті» в бік зовнішнього  середовища;

- заміна  акцентів з «реакції на зміни»  на «планомірність, підготовлення  змін та до змін»;

- перехід  від структурної оптимізації  до оптимізації організаційного  забезпечення стратегічного управління (створення організаційного потенціалу  певного типу);

- відмова  від часткової адаптації діючих  ОСУ до заміни ОСУ і усвідомлення  повного їхнього перетворення[2;3].

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних»  до стратегічних ОСУ.

Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими  і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток (рис. 3.2).

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень  в організації, з розробленими стандартами  діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно  адміністративний, централізований  та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни  у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного  типу), гнучкістю, універсальністю в  діяльності окремих ланок, націлених  на виявлення проблем і прийняття  нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні  підрозділи можуть доповнюватись автономними  ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто  включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст  діяльності) або на певний термін —  до досягнення поставленої мети. Стратегічні  ОСУ, крім того, покликані досягти  балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість  процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе  це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання[36].

Теоретична  та практична роль виокремлення системи  організаційного забезпечення процесу  стратегічного управління (ОЗСУ) має подвійну спрямованість на:

- створення  нових стратегічно-орієнтованих  організаційних елементів управління;

- удосконалення  наявних елементів через набуття  ними стратегічних ознак.

 

В обох випадках етапи створення або вдосконалення  організаційних елементів в основному  подібні. Наприклад, на етапі аналізу  проводиться дослідження зовнішнього  та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або  його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об’єкті, або комплексу  заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному  режимі та подальшому її вдосконаленню  тощо.

 Виходячи  з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру», можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

 

 

 Рисунок  3.5. Роль цілей у формуванні  ОСУ організації

 

Найкращою для підприємства (організації) є  організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату  та зовнішнього середовища, а також  особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 3.21).

 Тому  треба сформувати таку ОСУ,  яка б відповідала цим вимогам  i сприяла виживанню та розвитку  підприємства. Для побудови ОСУ  практика менеджменту відпрацювала  piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: 1) організаційний аудит; 2) розробка організаційного проекту; 3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації; — які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових) взаємопов’язаних робіт[38; 39].

Під комплексним  організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управлінської  системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, між функціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правову форму управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ («як потрібно») передує аналіз діючої ОСУ («як є»). У свою чергу, організаційний аналіз має здійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведення стратегічного аналізу за окремими складовими «стратегічного набору» (рис. 3.6).

 

 

Рисунок 3.6. Основні компоненти та порядок  побудови моделі ОСУ

 

Організаційно форма управлінського впливу в певних важелях встановлює правовий статус організації в цілому, децентралізованих  організаційних формувань та окремих  органів управління.

 

 

Рисунок 3.7. Послідовність процесу формування ОСУ

 

Організаційно-правовому  регулюванню підлягають:

- визначення  цілей та стратегій;

- виокремлення (об’єднання) функцій;

- передача  повноважень;

- встановлення  взаємовідносин;

- визначення  обсягів відповідальності;

- організація  діяльності тощо.

Це знаходить  вираз у таких документах як Статут, структурні та організаційні схеми; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічні схеми  прийняття та коригування рішень; положення про інформаційні зв’язки, регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточної роботи тощо.

 Створення  та вміле застосування цих  документів робить процес управління  організаційно визначеним, цілеспрямованим,  ритмічним, дає змогу зменшити  витрати часу, підвищити результативність  управління.

 Офіційне  впровадження організаційних структур  управління на підприємстві дає  змогу регламентувати процес  розробки та виконання управлінських  рішень.

 Загальну  схему процесу організаційного  проектування зображено на рис. 3.7.

Аналіз  факторів зовнішнього та внутрішнього  середовища, що впливають на ОСУ

 Кожна  ОСУ має відповідати вимогам  зовнішнього середовища та особливостям  функціонування підприємства, а  також забезпечувати певні реакції  на зміни, не втрачаючи керованість  підприємством.

 Практика  діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби  підприємства певною мірою реагують  на зовнішні та внутрішні фактори  діяльності підприємства (рис. 3.8)[29].

 Фактори  опосередкованого та безпосереднього  впливу пов’язані з окремими  елементами зовні середовища, які  впливають на утворення фірмою  відповідних підрозділів, що відстежують  зміну цих елементів i запобігають  конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами  є: споживачі продукції, поведінку  яких мають аналізувати маркетингові  підрозділи;

 

 

Рисунок 3.8. Найістотніші фактори, що впливають  на вибір ОСУ

 

- постачальники  сировини та матеріалів, зв’язки  з якими підтримують підрозділи  матеріально-технічного постачання;

- акціонери,  для обслуговування яких потрібно  створити групу фахівців для  підготовки щорічних або квартальних  звітів;

- урядові  установи, які зобов’язують кожну  організацію створювати підрозділи  для статистичної звітності, виконання  платежів до податкових органів  та ін.;

- місцева  влада, яка нерідко залучає  організації до участі в реалізації  місцевих проектів;

- суспільство,  а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні  організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів  для роботи з громадськістю;

- технологічне  середовище, яке змушує фірми  обирати завжди один із альтернативних  варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи  досліджень i розробок або залучати  інші організації до виконання  таких розробок;

- економічне  середовище, яке змушує фірму  створювати підрозділи для вивчення  конкурентів, зміни курсів цінних  паперів і валют, прогнозування  кризи;