Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується  в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному  плані. Календарні плани виробництва  складаються на основі відомостей про  наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та організаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед  керівництвом підприємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства[9].

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі  контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються  на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де Їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається  з таких етапів:

- загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

- підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

- аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

- підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

- Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба  оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

- можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

- варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

- застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу  ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь с прогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність[8; 9].

Альтернативні плани існують на кожному з  рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогнозу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєвого рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємствами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефективної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових  торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши загальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш активної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обґрунтуваннями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного  плану містить такі етапи:

- Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

- Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

- Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

- Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

- Моніторинг ситуації контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні  плани, технологічні схеми прийняття  рішень[11].

Одноразові  плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у вигляді завдань програм або проектів. Програма; як правило, розробляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількістю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхідно розробляти обґрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі  плани розробляються для таких  типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні  схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої організації.

Технічні  процедури з розробки планів програм  і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено  послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану»[11].

Процес  розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою  уникнути випадковостей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Види стратегій

 

Визначення  стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми  сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіювати, які традиції у області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це ніяк не означає, що неможливо провести якусь топологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують базисні стратегії. Вони відображають чотири різні підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу  базисних стратегій складають так  звані стратегії концентрованого  зростання. Це стратегії, які пов'язані  із зміною продукту і (або) ринку і  не зачіпають три інших елементу. В разі дотримання цим стратегіям підприємство намагається поліпшити  свій продукт або почати виробляти  новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, те підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому  ринку або ж переходу на новий  ринок. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

- стратегія  посилення позицій на ринку,  при якій підприємство робить  все, аби з даним продуктом  на даному ринку завоювати  кращі позиції;

- стратегія  розвитку ринку, що полягає  в пошуку нових ринків для  вироблюваного продукту;

- стратегія  розвитку продукту, що передбачає  рішення задачі зростання за  рахунок виробництва нового продукту  і його реалізації на вже  освоєному фірмою ринку[10; 12].

Другу групу  базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання  нових структур. Ці стратегії називаються  стратегіями інтегрального зростання. Звичайне підприємство може удаватися  до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого  зростання і в той же час  інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Виділяються  два основні типи стратегій інтегрованого  зростання:

- стратегія  зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання організації  за рахунок придбання або ж  посилення контролю над постачальниками,  а також за рахунок створення  дочірніх структур, що здійснюють  постачання. Реалізація стратегії  зворотної вертикальної інтеграції  може дати підприємству сприятливі  результати, пов'язані із зменшенням  залежності від вагання цін  на комплектуючі і запитів  постачальників.

- стратегія  вертикальної інтеграції, що вперед  йде, що виражається в зростанні  підприємства за рахунок придбання  або ж посилення контролю над  структурами, що знаходяться між  підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу  і продажу. Даний тип інтеграції  вигідний в тих випадках, коли  посередницькі послуги дуже розширюються  або коли організація не може  знайти посередників з якісним  рівнем роботи[10; 12].

Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого  зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку  з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типа є наступні:

- стратегія  центрованої диверсифікації, що  базується на пошуку і використанні  додаткових можливостей даного  бізнесу для виробництва нових  продуктів. При цьому вже існуюче  виробництво залишається в центрі  бізнесу, а нове виникає, виходячи  з тих можливостей, які поміщені  в освоєному ринку, використовуваній  технології або ж в інших  сильних сторонах функціонування  підприємства;

- стратегія  горизонтальної диверсифікації, що  передбачає пошук можливостей  зростання на існуючому ринку  за рахунок нової продукції,  що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація  повинна орієнтуватися на виробництво  таких технологічно не зв'язаних  продуктів, які б використовували  вже наявні можливості організації,  наприклад в області постачань.  Оскільки новий продукт має  бути орієнтований на споживача  основного продукту, але по своїх  якостях він має бути супутнім  вже вироблюваному продукту.

- стратегія  конгломеративної диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне[10; 12].

Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду  зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються  спади і кардинальні зміни  в економіці. У цих випадках організації  удаються до використання стратегій  цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько  проходит не безболісно для підприємства. Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

- стратегія  ліквідації, що є граничним випадком  стратегії скорочення і що  здійснюється тоді, коли підприємство  не може вести подальший бізнес;

- стратегія  "збору урожаю", що передбачає  відмову від довгострокового  погляду на бізнес на користь  максимального здобуття доходів  в короткостроковій перспективі.  Ця стратегія застосовується  по відношенню до безперспективного  бізнесу, який не може бути  прибутково проданий, але може  принести доходи під час "збору  урожаю";