Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

 Обсяги, структура та джерела формування  стратегічних фондів залежить  від фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту  та рівня ризику «стратегічного  набору»; організаційного механізму  забезпечення стратегічного управління.

 Раціональне  використання фондів підприємства  дає змогу інвестувати розвиток  найперспективніших напрямків діяльності, які забезпечують існування та  розвиток підприємства у довгостроковій  перспективі. Це означає, що  недостатньо створити стратегічні  фонди, слід ретельно визначити  варіанти їх використання, розробивши  відповідні процедури[51; 52].

 За  наявності автономних підрозділів  (Стратегічний господарський центр чи інших децентралізованих організаційних ланок) або під час розробки нового типу продукту (проекту) розробники можуть складати заявку — обґрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюватись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів.

ФЕЗ СУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді, у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координацію виконання планів, проектів та програм, фінансовий контроль.

 Враховуючи  те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді  планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.

 На  практиці будь-яка компанія розробляє  річний бюджет. Він слугує документом, за яким здійснюється контроль  діяльності як усієї організації,  так й окремих її підрозділів  (при наявності структурованих  бюджетів). У залежності від прийнятих  керівництвом організації рішень, бюджет може відігравати різну  роль, займати певне місце у  системі планування (рис. 3.14).

 

 

Рисунок 3.14. Роль бюджету в організації та наслідки його виконання

 

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді  бюджетів (стратегічних та поточних) і  являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій  організації, заходів щодо їх виконання  в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 3.15).

 

 

Рисунок 3.15. «Дерево функцій» бюджетування

 

Продукт бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому  періоді існує у формі плану  — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться  планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені  стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт  та підтримку діяльності окремих  підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси  діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.

 Загальну  схему, що демонструє склад,  місце та роль стратегічних  і поточних бюджетів у системі  планування в організації, наведено  на рис. 3.16. Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, — які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.

 

 

Рисунок 3.16 Взаємозв’язок бюджетів, стратегічних і поточних планів в організації

 

Так, наприклад  розвиток організації як правило  пов’язаний з довгостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 3.17). Фактичне виконання кожного короткострокового бюджету є підвалиною для здійснення вкладень у наступному напрямку.

 

 

Рисунок 3.17. Напрямки капіталовкладень (КВ) та їхня прибутковість при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)

 

У системі  стратегічного управління практично  завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються  окремо[51; 53].

Метою стратегічного  бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного  типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації  ефективного функціонування підсистем  стратегічного управління.

Перевагами  стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається  з таких загальних етапів:

- аналіз  досягнутих результатів за попередній  період,

- формування, узгодження та підготовка фінансового  плану (бюджету),

- узгодження (коригування) плану,

- затвердження  бюджету (плану),

- організація  виконання плану (бюджету),

- облік  та контроль за виконанням  бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий  перелік робіт, що дозволять досягти  необхідного рівня обґрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.

 Схему  розробки бюджету автономного  підрозділу наведено на рис. 3.18. Найчастіше такі організаційні  формування називають «центрами  прийняття рішень» (ЦПР), оскільки вони є основною структуризацією бюджету. Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.

 

 

Рисунок 3.18. Схема розробки бюджету автономного  підрозділу (наприклад, СГЦ)

 

Наявність бюджетів дає змогу побудувати ефективну  систему фінансового контролю за виконання стратегічних планів.

Децентралізовані  формування матимуть різні планові  та контрольні показники, в залежності від їхнього типу. Головне завдання — узгодження цих показників їх загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові «стратегічного набору».

Економічні  показники відіграють роль контрольних  точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:

- поточна  виробничо-господарська діяльність;

- виконання  робіт відповідно до загальних  стратегічних планів, проектів і  програм, що існують на підприємстві.

При цьому  найважливішою метою встановлення ефективних економічних відносин є  оцінка стратегічних альтернатив за фінансовими критеріями і на цій  основі — вибір найкращої. Фінансово-економічні показники інтегрують характеристики інших складових «стратегічного набору» організації та дозволяють оцінити внесок кожного підрозділу, який є ініціатором розробки та реалізації окремих варіантів стратегій у досягненні загальної місії.

Фінансово-економічні критерії оцінки «стратегічного набору»  мають системний характер і відрізняються  від традиційних показників оцінки економічного стану та фінансового  становища підприємства в цілому. Ці критерії пов’язують між собою  результати та витрати реалізації як кожної окремої стратегії, так і  «стратегічного набору в цілому».

Найчастіше  використовуються критерії, зорієнтовані на максимізацію ринкової вартості активів  фірми та базовані на додаванні дисконтованих майбутніх надходжень готівки. Постановка таких завдань еквівалентна класу завдань з визначення ефекту господарських рішень та порівняльної ефективності капіталовкладень на базі приведених витрат.

Багатоваріантність  стратегій розвитку потребує урахування факторів ризику, які в загальному вигляді можуть бути визначені ймовірним  відхиленням від очікуваних результатів  виконання стратегії[53].

Економічний ризик — один з найбільш впливових  щодо діяльності підприємства типів  ризику. Він зумовлюється більшою  або меншою визначеністю та урегульованістю економічних відносин підприємства з агентами зовнішнього середовища. Мінімізація ризику досягається підвищенням ефективності та якості стратегічної діяльності усіх підрозділів організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Вітчизняний  та закордонний досвід  стратегічного  управління

 

Втілення  концепції стратегічного управління за останні 30 років привело до формування різноманітних підходів, які наслідували  один одного, дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом, набуття нових  ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший в колишньому СРСР фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок». Коротко розглянемо їхню сутність[2; 3].

Управління  на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 3.19) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію  постійного спостереження за  всіма тенденціями у зовнішньому  середовищі ( ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення  результатів спостережень до  керівництва.

3. Вище  керівництво спільно з плановим  підрозділом поділяє завдання  на чотири категорії: 

- найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

- важливі,  середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

- важливі  нетермінові задачі;

- хибні,  які не заслуговують на увагу.

 

 

 

Рис. 3.19. Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань

 

4. Термінові  завдання передаються відповідним  підрозділам або створюються  спеціальні оперативні групи  для негайного розв’язання проблеми.

5. Для  середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни  завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є  найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного  етапу управління. Як правило, сучасні  підприємства не обмежуються цим  варіантом, а включають його як необхідну  складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління  стратегічними можливостями основну  увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому (рис. 3.20).

 

 

Рисунок 3.20. «Управління стратегічними можливостями»