По  итогам матрицы выбора оптимальной  стратегии, для  эффективного ведения  и развития хозяйственной деятельности, а также для достижения основных целей магазина «Лидер-М» должно придерживаться стратегии усиления позиции на рынке. 

    2.3. Анализ принятия  коммерческих решений магазина «Лидер-М».

    Предприятие магазина «Лидер-М» занимается розничной продажей продовольственных товаров. Продукция на данном предприятии всегда закупается средними партиями. Товар, заказанный магазина «Лидер-М» должен приходить в строго установленные сроки, либо не позднее определенной даты, иначе происходит уменьшение ассортиментного перечня, что влечет за собой неудовлетворение спроса,  как следствие, снижение конкурентоспособности.

    Для координации деятельности магазина «Лидер-М» необходимо эффективное управление: контроль над выполнением обязательств персонала, хорошее стимулирование работников, бесперебойное снабжение магазина «Лидер-М» необходимой продукцией, четко отлаженная бухгалтерия.

      Рассматриваемый магазин находится  на проспекте Красноярский рабочий  вблизи остановки "Художественная  галерея". Удобное место расположение, большой ассортимент и демократичные цены позволили занять магазину доминирующее положение среди магазинов близь лежащих кварталов.

    С 2002 года неподалеку были открыты новые  магазины с подобным ассортиментным перечнем и ценовым предложением. В числе новых конкурентов  были такие магазины как, "Баджей", находившийся длительное время на ремонте; магазин "Продукты" и магазин "Парус". Так же в данном районе имеются небольшие торговые павильоны, с меньшим ассортиментным перечнем, более высокими ценами, но находящимися в центре жилых массивов. Таким образом, вследствие усилившейся конкуренции,  часть потребителя, была утрачена, что привело к снижению выручки, рентабельности,  прибыли.

          В результате руководством были предприняты следующие попытки исправить сложившуюся ситуацию. Был продлен график работы с 9.00 до 22.00ч. Но результатов это не принесло, поскольку через некоторое время конкуренты так же продлили работу своих магазинов, а некоторые павильоны и вовсе перешли на круглосуточный режим работы.

          Следующей попыткой стало снижение торговой надбавки. В данный период наблюдалось незначительное увеличение объема продаж, но процент прироста продаж оказался ниже процента снижения надбавки. То есть снижение цен так же не смогло привлечь покупательский интерес.

          Вследствие чего можно сделать вывод о том, что для покупателя более важным оказался фактор удаленности, нежели ценовой фактор.

          Ввиду того, что ценовой  фактор оказался не столь важным, то следует обратить более пристальное  внимание на качественные характеристики работы магазина (качество обслуживание, способы расстановки товара, скорость обслуживания). Проведя наблюдение за процессом продаж, были выявлены следующие недостатки в обслуживании:

          - невнимательность, а зачастую и безразличность  к покупателям;

          - не редки оказались  и случаи хамства со стороны продавцов;

          - скорость обслуживания  оставляла желать лучшего;

          - расстановка товара, зачастую имела беспорядочный  характер;

          - случаи продаж  некачественного товара, так же  имели место.

          Так же было обнаружено, что торговля в магазине была поставлена несколько не рационально, так как по сути был всего один отдел, в котором и был представлен весь ассортимент товаров. 

          Вывод.

    Рассматриваемый в данной части курсовой работы магазина «Лидер-М» является филиалом общества с ограниченной ответственностью, официальное сокращенное наименование общества – ООО «Продторг-98». Основной целью данного предприятия является получение прибыли, миссией – удовлетворение потребностей населения в потребительской продукции. Основной вид деятельности магазина «Лидер-М» - это розничная реализация продовольственной продукции.

    Анализ  финансово-хозяйственной деятельности магазина «Лидер-М» показал, что основные показатели, в период с 2003 по 2004г., имели  тенденцию к снижению: выручка  от реализации в 2004 году снизилась на 11,88%, а себестоимость продукции на 11,3%, валовая прибыль при этом осталась неизменна.

    В своей деятельности магазина «Лидер-М» использует стратегию усиления позиции  на рынке. При данной стратегии предприятие, в процессе ведения хозяйственной  деятельности, старается завоевать лучшие позиции на рынке.

    Во  второй части курсовой работы были выявлены: процесс принятия коммерческих решений и существующие проблемы магазина «Лидер-М». Также в процессе анализа принятия коммерческих решений по магазину «Лидер-М» были выявлены шаги, по которым осуществлялось принятие решения. Данные шаги включают в себя анализ ситуации, определение цели, получение информации, анализ и оценка полученной информации и заключительный шаг – выбор наилучшего альтернативного варианта.

3 РАЗРАБОТКА КОММЕРЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

3.1 Комплекс мероприятий по усовершенствованию процесса принятия коммерческих решений ООО "Продторг-98" на примере магазина

"Лидер-М".

     Принятие  решений, как и обмен информацией,- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

    Предприятие магазина «Лидер-М»  занимается розничной  продажей продовольственных товаров. Продукция на данном предприятии  всегда закупается средними партиями. Товар, заказанный магазина «Лидер-М»  должен приходить в строго установленные сроки, либо не позднее определенной даты, иначе происходит уменьшение ассортиментного перечня, что влечет за собой неудовлетворение спроса,  как следствие, снижение конкурентоспособности.

    Для координации деятельности магазина «Лидер-М» необходимо эффективное управление: контроль над выполнением обязательств персонала, хорошее стимулирование работников, бесперебойное снабжение  магазина «Лидер-М» необходимой продукцией, четко отлаженная бухгалтерия.

      Рассматриваемый магазин находится  на проспекте Красноярский рабочий  вблизи остановки "Художественная  галерея". Удобное место расположение, большой ассортимент и демократичные  цены позволили занять магазину  доминирующее положение среди магазинов близь лежащих кварталов.

    С 2002 года неподалеку были открыты новые  магазины с подобным ассортиментным перечнем и ценовым предложением. В числе новых конкурентов  были такие магазины как, "Баджей", находившийся длительное время на ремонте; магазин "Продукты" и магазин "Парус". Так же в данном районе имеются небольшие торговые павильоны, с меньшим ассортиментным перечнем, более высокими ценами, но находящимися в центре жилых массивов. Таким образом, вследствие усилившейся конкуренции,  часть потребителя, была утрачена, что привело к снижению выручки, рентабельности,  прибыли.

     Принятые  руководством мероприятия оказались  неэффективны либо не принесли желаемого  результата.

      Проблема  требует скорого разрешения. Период внедрения решения может составлять от одной недели до 2х-3х месяцев.

     Для разработки решения необходимо обратить внимание на качественные  показатели деятельности.

       Ресурсы,  необходимые для реализации  решения, показаны в таблице 3.

     Таблица 3 – Характеристика ресурсов, необходимых для разрешения проблемы

 

     Для решения возникшей проблемы, необходимо поставить цели, которые подразделяются на:

     1. Обязательные – цели, без которых  никакое решение не может считаться приемлемым;

     2. Желательные – цели, достижение  которых способствует повышению  качества решения;

     3. Вероятные – цели, достижение которых способствует в комплексе с обязательными и желательными целями создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее.

     Цели, для решения возникшей проблемы в магазине "Лидер-М" приведены в таблице 4. Приоритетность целей оценивается по 5-балльной шкале, где 1- вероятностные цели, 3–желательные цели и 5 – обязательные цели.

     Таблица 4 – Цели, позволяющие решить возникшую проблему