Разработка управленческих решений

 

    Подводя итоги проведенному анализу результатов  финансово-хозяйственной деятельности предприятия из таблицы 1, заполненной на основе бухгалтерского баланса – Отчет о прибылях и убытках, форма №2 (Приложение 2) можно сделать вывод, что за 2003 – 2004г.г. основные показатели имели тенденцию к снижению.

    Одним из основных важнейших показателей конечной деятельности предприятия является чистая прибыль и чистая рентабельность.

    Данные  таблицы 1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2004 году снизилась на 55,25%, а себестоимость продукции на 11,7%, что в процентном соотношении показывает снижение себестоимости продукции, валовая прибыль при этом не изменилась.

    Сложившееся положение свидетельствует о  том, что снижение выручки и прибыли привело к снижению рентабельности предприятия на 1,24%. При этом прибыль от обычной деятельности снизилась на 38,36% и составила в 2004году  1157 тыс. руб.

    При неизменной торговой площади 98 кв. м. в 2004 году прибыль на 1кв.м. составила 409,4 тыс. руб., что на 55,25 тыс. руб. меньше предыдущего года.

    Численность работников, в том числе и численность торгово-обслуживающего персонала осталась неизменна, в то время как производительность снизилась на 11,88%.

    Анализ  финансово-хозяйственной деятельности показал снижение результатов коммерческой деятельности. Для выяснения причин необходимо изучить организационную среду предприятия.  

    2.2. Анализ организационной  среды предприятия.

    Внешняя среда магазина «Лидер-М».

    Изучение  социальных, технологических, экономических  и политических факторов, направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес соответствующих явлений и процессов.

    При определении стратегии поведения  организации на рынке, СТЭП – анализ играет одну из главных ролей. Анализ СТЭП  факторов для магазина «Лидер-М» представлен далее.

    Наиболее  важным социальным фактором для магазина «Лидер-М», как для предприятия занимающегося реализацией продовольственной продукции является постоянство гастрономических пристрастий и вкусов населения.

      Для поддержания востребованности  предлагаемых рынку товаров, маркетологам  магазина «Лидер-М» необходимо постоянно следить за изменениями продаж того или иного товара.

    Также следует отметить, что демографическая  ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов  продукции ориентировано на взрослых людей со средним и ниже среднего уровнем достатка.

    Что касается технологического фактора, следует отметить, что работа магазина «Лидер-М» напрямую зависит от качества поставляемых продуктов.

    Положительным экономическим фактором, является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения растет с каждым годом.

    Отрицательным фактором, а вместе с тем и  главной причиной снижения выручки от продаж, является все более и более возрастающая конкуренция.

    При рассмотрении политического фактора можно выделить минус – это «бюрократическая волокита», связанная как с регистрацией предприятия, так и с дальнейшей его работой. К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов и нестабильность валютных курсов. 
 

    Анализ  внутренней среды.

    Кадровый  срез.

    Важной  особенностью крепкой кадровой структуры  магазина «Лидер-М» является то,  что система подбора персонала основывается на конкурентном отборе. При наборе персонала руководством магазина «Лидер-М» обязательно учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника.

    Также следует отметить, что сотрудники всех звеньев, время от времени посещают семинары и проходят краткосрочные  курсы, соответствующие их специальности.

    Организационный срез.

    Персонал  магазина «Лидер-М» можно разделить на две крупные группы: управленческую и рабочую. При этом члены рабочей группы, продавцы, работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в подчинении у заведующего магазином, занимающегося координацией и контролем работы продавцов. Такие четкие рамки подчинения в магазине «Лидер-М» прослеживаются во всей организационной структуре (см. приложение   ), от этого работа предприятия становится более слаженной и эффективной.

      Финансовый срез.

    Уставной  капитал магазина «Лидер-М» был зарегистрирован в размере 8 730 рублей, который был внесен в равных долях его учредителями.  В процессе работы помещения главного офиса также как и филиалов были выкуплены, и в настоящее время находятся в собственности магазина «Лидер-М» и оцениваются в 2 030 000 руб. (на конец 2004г.).

    Целевой портрет магазина «Лидер-М».

    Миссией магазина «Лидер-М» является удовлетворение потребительских потребностей населения, целью – получение прибыли. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату (Приложение  2).

      При этом необходимо учитывать множество факторов,  таких как, например, соотношение заработной платы и производительности труда. При уменьшении зарплаты мгновенно увеличится прибыль,  но работники, потерявшие материальную поддержку, потеряют смысл работы на предприятии и предпочтут уволиться.  Поэтому руководство магазина «Лидер-М» при формировании целей учитывает интересы работников, общую ситуацию на рынке, собственные финансовые возможности и т.д.

    Структура управления магазина «Лидер-М».

    Структура магазина «Лидер-М» является линейной   (Приложение 1), т.к. линейные   звенья занимаются только разработкой задач, планов и управлением. Продавцы, обслуживающий персонал и товаровед подчиняются непосредственно заведующему магазином. В свою очередь, заведующий магазином и бухгалтер подотчетны генеральному директору.

    Культура  управления магазина «Лидер-М».

    Культуру  нельзя определить точно, так как  это нечто такое, что возникает  в результате взаимодействия различных особенностей организации некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы.

    Данной  организации присуща культура власти. Для данного вида культуры характерны следующие отличительные черты:

    - централизация власти;

    - контроль из центра;

    - линейная структура управления;

    - передача непосредственно от  начальника к подчиненному;

    - быстрота реагирования.

    Для данной культуры влияние базируется больше на силе, положения или силе личности, а не на силе эксперта и специалиста.  
 
 

    SWOT-анализ.

    С помощью SWOT анализа в работе магазина «Лидер-М» изучаются сильные и слабые стороны,  и по итогам анализа внешней среды - возможности и угрозы.

      Для более объективной оценки  рассмотрим сильные и  слабые стороны, а также возможности и угрозы.

SWOT-матрица. 

                                                   Возможности                                     Угрозы

                                              1.Изменение вида                             1.Возможность появления

                                                 деятельности.                                    новых конкурентов.

                                               2. Расширение ассортимента          2.Снижение покупательной

                                                  реализуемой продукции.                 способности.

                                               3. Изменение торговой                    3.Возможность усиления

                                                 политики.                                           позиций конкурентов.

  Сильные стороны                     СиВ                                                СиУ

1. Устойчивая  позиция          1.Стратегия усиления                      1. Стратегия усиления

    на  рынке.                                 позиции на рынке.                            позиции на рынке.

2. Отсутствие  текучести        2.Стратегия развития                       2. Стратегия центрирован-                                                                                                                                                                 

    кадров.                                     рынка.                                                ной  диверсификации.

3. Хорошая репутация           3. Стратегия                                      3. Стратегия «сбора

    у  покупателей.                       центрирорванной                            урожая».

                                                     диверсификации.

   Слабые  стороны                       СлВ                                                СлУ 

1. Не удобный график          1.Стратеги развития                           1.Стратегия «сбора

   поставок товаров.                   рынка.                                                   урожая».

2. Чрезмерно централи-       2. Стратегия усиления                        2. Стратегия усиления

    зованное  управление.           позиции на рынке.                               позиции на рынке.

3. Недостаточный                 3. Стратегия обратной                         3. Стратегия                                                                                                                                                                      

   ассортиментный                     вертикальной                                       центрированной                                   

 перечень                                     интеграции                                          диверсификации.

           
 

    Для выбора оптимальной стратегии поведения  предприятия на рынке, в рамках SWOT-анализа, наиболее удобным способом является построение SWOT-матрицы, с помощью которой выявляются основные стратегии, с учетом сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз магазина «Лидер-М».

    Процесс выявления наиболее подходящих стратегий  привел к определению основных четырех:

    • стратегия развития рынка,

    • стратегия «сбора урожая»,

    • стратегия центрированной диверсификации,

    • стратегия усиления позиции на рынке.

    Далее для того, чтобы остановиться на единственной стратегии, необходимо построить  «Матрицу выбора оптимальной стратегии», где наглядно, с помощью балльной шкалы оценок, (от 0 до1) стратегия  наиболее подходящая для достижения заранее сформулированных целей,  остается для дальнейшего рассмотрения вне SWOT-анализа.

    Матрица выбора оптимальной  стратегии.