Разработка управленческих решений

      При столкновении же со сложными человеческими  проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремлений, возможностей и ресурсов у нас не мелькнет догадка поставить всю задачу наиболее рациональным образом.

      С одной стороны, прагматические возможности  общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем. 

Аналитические методы

  Данные  методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

  На  рис.4. приведен характер графической зависимости роста производительности труда от материального поощрения работников. 
 
 
 
 

  100% Производительность труда

 Материальное поощрение

   Рис.4  Графическая зависимость роста производительности труда. 

   Рост  производительности труда объясняется  повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит  от количества удовлетворяемых потребностей и интересов со стороны как материального, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества работы в погоне за увеличением материального стимулирования.

   Основу  этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания. 

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется  перечень признаков решений.

2. Перечень  записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По  каждому признаку в таблицу  записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 1.).

4. По  каждому столбцу находится сумма  произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Таблица .1. Оценки признаков по каждому решению

 
 
 
 

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений  признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 5). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Окончательный выбор

Для осуществления  парных сравнений по приведенной  схеме УР записываются подряд в любом  порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Рис. 5. Схема реализации метода парных сравнений

 

 

                                                              Первый выбор

                                                                      Второй выбор

                                                                                              Третий выбор

 

                                                                                                                      

 
3.6. Метод сценариев

  Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

  Сценарии  всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

  Сценарий  для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 6.):

• руководитель подразделения составляет подробное  описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать  варианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными  способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;                                    I

• текст  сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

полное  одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода  в базу

данных  компании. 

          Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

• историю  развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

  • цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих  лиц внешней и внутренней для  организации среды;

• психологический  конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения  по каждой проблеме;

• возможные  результаты. 
 
 
 
 

Рис.  6.  Структура содержательной части сценария

 

 

 

 

 

 

 

 
 

  Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

  Метод сценариев относится к комплексным  методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой  группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность  метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов  или враждебно настроенных к  руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. 

          1.3. Программа исследования.

 Характеристика  программы исследования.

Рассмотрим  более подробно программу исследования. Данный пункт включает в себя средства, этапы и результат. Программа исследования коммерческих решений приведена на рисунке 7. В дальнейшей работе в практической части будут выделены следующие этапы: организационно-правовая характеристика предприятия; определение цели; анализ внешней среды; анализ внутренней среды, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия; анализ сложившейся ситуации.

         Этап 1. Организационно-правовая характеристика предприятия включает в себя устав, документацию фирмы (баланс форма 1, 2). Также в организационно-правовой характеристике указывается тип структуры, основные элементы структуры, характер связи между ними и руководители отдела.