Разработка управленческих решений по повышению конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Кроностар»)

Для достижения этих целей  предприятие делает:

• заставляет изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
• воспитывает у сотрудников любезность и отзывчивость;
• применяет принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
• выясняет у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

         Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение  маркетинговых мероприятий позволяет  предприятиям выжить в условиях  сложной экономической обстановки. Однако не все компании в  состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

 

2.3. Оценка  конкурентоспособности предприятия

 

          В целях оценки степени соответствия  продвигаемой продукции требованиям  рынка может применяться методика, базирующаяся на использовании  системы взаимоувязанных критериев.  Реализация предлагаемых методических  подходов возможна в три этапа.

          На первом этапе уточняется  состав сегментов рынка продукции  и систематизируются требования  этих сегментов. Для каждого  сегмента устанавливается степень  удовлетворения его требований  конкурирующим товаром в сравнении  с продукцией предприятия. Определяется  совокупность критериев удовлетворения  запросов потребителей продукции,  проводится их ранжирование и  устанавливается сравнительная  важность в пределах того круга  характеристик, которые способен  отметить и оценить потребитель.

          Выявляются направления и пути  повышения качества и расширения  потребительских свойств и спектра  возможностей продвигаемой продукции.  Информация на данном этапе  должна собираться на основе  спроса представительных групп  потребителей.

           На втором этапе определяется, какой должна быть предлагаемая  продукция предприятия, чтобы  ее можно было реализовать  с максимальной рентабельностью.   Анализируется возможность снижения  производственных издержек. Выявляются  резервы производства, оптимизируется  состав поставщиков комплектующих,  определяются целесообразные сферы  взаимодействия с зарубежными  партнерами. На третьем этапе  анализируется эффективность сбытовой  деятельности и всей товаропроводящей  сети в сопоставлении с аналогичными  показателями деятельности конкурентов.  Определяется продолжительность  выполнения сбытовых функций  и услуг, выявляются возможности сокращения (экономии) времени. Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на процессах закрепления фирмы на рынке в динамике. Учетной базой этих методов может служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления на рынке и до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром). К основным стадиям жизненного цикла относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие может реализовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка и динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и стоимостных характеристик продукции к запросам потребителей с учетом стратегии конкурентов и стадий жизненного цикла продукции.

ВЫВОДЫ КО ВТОРОЙ ГЛАВЕ

 

Исследования, проведенные во второй главе, позволили получить следующие  научные результаты:

1.Высокая  конкурентоспособность предприятий  - основа экономической безопасности  самих предприятий и национальной  экономики в целом. 

2. В современных  условиях, характеризующихся высокой  степенью экономической интеграции, проблемы конкурентоспособности  являются актуальными и для  национальной экономики в целом,  и для предприятий в частности.

3. Характерная  черта мирового рынка и рыночных  преобразований в России - неуклонное  возрастание конкурентной борьбы  между субъектами рынка, как  на уровне стран, так и на  уровне предприятий.

4. На  основе обзора публикаций по  проблеме конкур конкурентоспособности  установлен факт низкой конкурентоспособности  отечественных предприятий и  страны в целом и определены  причины этого. 

5. Управление  конкурентоспособностью - стратегическая  задача любого предприятия, решение  которой возможно на основе  проведения глубокого маркетингового  исследования конкурентоспособности,  а также разработки и внедрения  комплексной концепции управления  конкурентоспособностью, обладающей: возможностями формирования и  корректировки целей и стратегий  развития предприятия в соответствии  с достигнутым уровнем конкурентоспособности;  методами управления конкурентоспособностью; организационно-экономическим механизмом  поддержки управления конкурентоспособностью, основу которого составляют программно-целевые  комплексные блоки, отражающие  необходимые организационные, экономические  и технико-технологические мероприятия  в их взаимозависимости, реализация  которых способствует результативному  осуществлению управленческих решений  в данной сфере деятельности.

 

 

 

 

 

3.РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕННЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Анализ  внешней и внутренней среды  (SWOT – анализ, матрица)

 

Для анализа внешней и внутренней среды организации был проведен – SWOT - анализ. Он  позволяет выявить  слабые и сильные стороны, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также  возможности и угрозы, которые  благоприятствуют разработке перечня  стратегических действий направленных на усиление конкурентных позиций предприятия  и его развитие.

Сравнивая фирму с ее конкурентами, можно  выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• предприятие   производит   продукцию   только   из   качественного   и натурального сырья;
• известность предприятия на данном рынке;
• полнота ассортимента;
• высокая квалификация кадров;
• наличие благоприятного имиджа предприятия;
• наличие высококвалифицированных специалистов;
• активная роль маркетинга;
• наличие собственной площади ;
• гибкая ценовая политика;
• наличие опыта работы с покупателями;
• налаженные связи с рядом деревообрабатывающих предприятий;
• возможность быстро осваивать новые виды технологий, позволяющих выпускать новые виды товара;

Слабые  стороны:

• загрязнение атмосферы;
• высокая цена на продукцию

Возможности:

• в перспективе расширение территории площади предприятия;
• в перспективе построение завода смол;
• в перспективе построение завода IKEA
• появление цеха по производству бумаги

Угрозы:

• нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях)
• угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке;
• изменение политики поставщиков;
• изменение потребностей покупателей;
• появление новых конкурентов, ориентированных на тот же сегмент, что и фирма;

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу возможностей и матрицу угроз – таблица 4 и таблица 5.  Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Матрица возможностей

Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное    влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	в перспективе построение завода IKEA;появление цеха по производству бумаги; расширение территории площади предприятия;
Средняя вероятность	построение завода смол;
Низкая вероятность

 

              По результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие  наибольшее значение для организации  и которые обязательно нужно  использовать при разработке  мероприятий по повышению конкурентоспособности: перспективе построение завода IKEA;появление цеха по производству бумаги; расширение территории площади предприятия; построение завода смол.

 

Таблица 5

Матрица угроз

Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность				появление новых конкурентов, ориентированных  на тот же сегмент, что и фирма;
Средняя вероятность			нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в  рублях); угроза усиления конкуренции  на внутреннем рынке; изменение политики поставщиков; изменение потребностей покупателей;
Низкая вероятность

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организации и требующие  немедленного и обязательного устранения: появление новых конкурентов, ориентированных на тот же сегмент, что и фирма; влияние марки конкурента на предпочтения потребителей.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT, представленную в таблице 6. Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Таблица 6

Матрица "SWOT"  ООО  «Кроностар»

Матрица "SWOT"  ООО  «Кроностар»
Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности: - в перспективе  расширение  территории площади предприятия; - в перспективе построение  завода смол; - в перспективе построение завода IKEA - в перспективе появление  цеха по производству бумаги	Угрозы: - нестабильность курса  доллара (закупочные цены привязаны  к $, а продают в рублях) - угроза усиления конкуренции  на внутреннем рынке; - изменение политики поставщиков; -изменение потребностей  покупателей; -появление новых конкурентов,  ориентированных на тот же  сегмент, что и фирма;
Сильные стороны: 1)предприятие   производит   продукцию   только   из   качественного   и натурального  сырья; 2)известность предприятия  на данном рынке; 3)полнота ассортимента; 4)высокая квалификация  кадров; 5)наличие благоприятного  имиджа предприятия; 6)наличие высококвалифицированных  специалистов; 7)активная роль маркетинга; 8)наличие собственной  площади ; 9)гибкая ценовая политика; 10)наличие опыта работы  с покупателями; 11)налаженные связи с  рядом деревообрабатывающих предприятий; 11)возможность быстро  осваивать новые виды технологий, позволяющих выпускать новые  виды товара;	ПОЛЕ "СИВ" (сила и возможности)	ПОЛЕ "СИУ" (сила и угрозы)
Слабые стороны: 1) загрязнение атмосферы; 2) нестабильная заработная  плата;	ПОЛЕ "СЛВ" (слабость и возможности)	ПОЛЕ "СЛУ" (слабость и угрозы)

 

Сопоставим  внешние и внутренние факторы в полях. На поле «СИВ» (сильные  стороны и возможности). Чтобы  реализовать все представившиеся  возможности, предприятию необходимо учитывать сильные стороны своей  деятельности. При разработке мероприятий  по повышению конкурентоспособности  необходимо принять во внимание тот  факт, что  предприятия огромная известность на рынке деревообрабатывающей промышленности и  определенный круг потребителей. В перспективе построение завода IKEA, что даст возможность получения новых рабочих мест и процветание города.

             На поле «СИУ» (сильные стороны  и угрозы). Самая опасная угроза - угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Для борьбы с конкурентами могут быть использованы такие сильные стороны, как высокое качество продукции, известность предприятия на рынке.

             И для того чтобы не потерять  место на рынке фирме необходимо поддерживать высокое качество продукции.

     На поле «СЛВ» (слабость  и возможности) данная комбинация  факторов позволяет за счет  появившихся возможностей устранить  слабые стороны организации. В  данном случае за счет появившихся  возможностей, таких как построение завода IKEA, появление цеха по производству бумаги; расширение территории площади предприятия решает сразу комплекс своих проблем связанных с продвижением продукции и появлением новых рабочих мест.

       Поле «СЛУ»  (слабые стороны и угрозы). В этом поле необходимо уделить внимание тому, что конкурентное давление  может усилиться из-за высокой цены на плиту. Здесь необходимо принять меры для снижения уровня цен на плиту за счёт построения цеха бумаги . Если не принимать мер по превращению этих слабостей  в сильные стороны, они могут привести к такой угрозе как появление новых конкурентов, ориентированных на тот же сегмент, что и предприятие.

 У предприятия существуют такие возможности, как перспектива постройки завода IKEA расположенного неподалёку от предприятия и в дальнейшем широкое продвижение нового товара на рынок. Их обязательно необходимо использовать, так как это позволит фирме работать более успешно, достигнуть главные ее цели и выполнение миссии. Следовательно, для использования возможностей фирмы разрабатывается SWOT - анализ.

На сегодняшний  день в условиях жесткой конкуренции  на рынке предприятию очень важно  иметь конкурентоспособный товар, чтобы удерживать свои позиции и  развиваться. Рынок не стоит на месте, он постоянно растет, это приводит к появлению новых предприятий  претендующих на свою нишу на рынке. Плиты  МДФ, ЛДСП, ХДФ рассчитаны на значительный объём потребления. Предприятие  ООО «Кроностар» имеет большое  количество конкурентов. Тем не менее, можно выделить лишь некоторые из них, как достаточно мощные и представляющие угрозу выживанию предприятия. Основной конкурент предприятия представлен в таблице 7.