Разработка проекта системы мотивации персонала

    Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

    Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:

    1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворенны ей, обязательно нужно уладить эту проблему. В приложении 1 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

   2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие производственных цехов. Там действительно тяжелая работа, требующая большой физической нагрузки и довольно несовершенна. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современные кары, обновить технологическую базу.

     Формализация методов и процедур отбора кадров;  Выдвижение молодых и перспективных работников;   и многое другое.

   Система служебно-профессионального продвижения. Под  служебно-профессиональным  продвижением  понимается  предлагаемая организацией  последовательность  различных  ступеней  (должностей,  рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

 

3.2. Совершенствование системы мотивации с помощью управления                   деловой карьерой персонала.

     Комплексная система управления карьерным процессом ООО «Супер Гуд» должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы управления карьерой.

   Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели  системы  управления карьерным процессом  ООО «Супер Гуд» должны включать:

- формирование, развитие и рациональное использование  профессионального потенциала каждого  менеджера и организации в  целом; 

- обеспечение  преемственности профессионального  опыта и культуры организации; 

- достижение  взаимопонимания между организацией  и менеджером по вопросам его  развития и продвижения; 

- создание  благоприятных условий для развития  и продвижения персонала в  рамках организационного пространства.

Решение проблемы структуры кадров управления карьерным  процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры  – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

      Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой  с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.

    При этом задача кадровой службы «Супер Гуд» состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

    С моей точки зрения, планированием карьеры в ООО «Супер Гуд» должны заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

     Таким образом, планирование и управление развитием карьеры в ООО «Супер Гуд» потребует от работника и от самого торгового предприятия определенных дополнительных  усилий, но в тоже время даст определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации.

ООО «Супер Гуд» получает следующие преимущества:

- оно будет   иметь мотивированных и лояльных  сотрудников, связывающих свою  профессиональную деятельность  с данной организацией,

что повышает производительность труда и снижает  текучесть рабочей силы;

- получит  возможность планировать профессиональное  развитие работников с учетом  их личных интересов;

- может планировать  развитие карьеры отдельных сотрудников  и использовать эти данные  в качестве важного источника  определения потребностей в профессиональном  обучении;

- будет иметь  группу заинтересованных в профессиональном  росте, подготовленных, мотивированных  сотрудников для продвижения  на ключевые должности. 

   Таким образом, в ООО «Супер Гуд» управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом будет представлять собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Разработка  системы карьерного роста на предприятии  ООО «Супер Гуд» представлена на рис.  3.1  

 

 

                                                                                                                   

                                                                                                       Генеральный                                                                                                                                                

                                                                                                            директор

                                                                                  Исполнит.

                                                        Начальники        директор                     

                                                            отделов

                              Специалисты

           Служащие      отделов

             отделов

   

 

 

 

 

Рис. 3.1 Проект системы карьерного роста в ООО «СГ»

 

Управление  деловой карьерой в ООО «Супер Гуд», как я считаю, будет предполагать сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник будет нести ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса.

 

     3.3 Расчет экономического эффекта от нововведения

 

    Эффективность предложенного мероприятия по планированию карьерного роста заключается в уменьшении доли расходов на поиск, найма и первичное обучение персонала. Так, расценки  кадровых агентств города по поиску необходимого персонала составляют в среднем 11 000 рублей за сотрудника. Затраты на обучение такого сотрудника специфике работы предприятия по данным журнала «Управление персонала», можно измерить следующим образом:

- первый  месяц работы -  50% продаж на  одного работника;

- второй  месяц работы - 30% продаж на одного  работника;

- третий  месяц работы -  10 % продаж на  одного работника.

    Из данных таблицы 2.4 видно, что в ООО «Супер Гуд» в течении 2006г. Было принято на работу 29 новых сотрудников, из них 17 сотрудников на должности специалистов и управленческого персонала.

    Таким образом, затраты на найм данных работников составили 187 тыс. руб. Затраты на обучение составили с учетом данных таблицы 2.2:

- первый  месяц работы – 50,6 тыс. руб.×  0,5 = 25,35 (тыс. руб.);

- второй  месяц работы - 50,6 тыс. руб.× 0,3 = 15,21 (тыс. руб.);

- третий  месяц работы - 50,6 тыс. руб.× 0,1 = 5,07  (тыс. руб.);

   Итого затраты на первичное обучение, рассчитанные в долях от возможной выручки по методике, Алехина О.Е. из журнала «Управление персоналом», составили за 2004г. 45,63 тыс. руб. [5, С. 36]. Итого, общие затраты на привлечение персонала из вне, не используя возможности системы карьерного роста составили 232,63 тыс. руб.

     Таким образом, данная системы карьерного роста должна исключить потери организации при поиске, наборе и отборе персонала, его обучении. Она обеспечит привлекательность труда для сотрудников организации за счет предоставления возможности карьерного роста.

      Пояснительная записка к мотивационной программе.

      Благодаря проведенной совместной работе (ЦУП, управляющие магазинов) было принято решение разделить всех сотрудников магазинов на четыре категории. Расчет заработной платы сотрудников каждой категории будет производиться следующим образом:

1. Управляющий  персонал:

Управляющий магазина,

администратор,

товаровед,

старший кассир,

старший кладовщик.

Заработная  плата этих сотрудников будет  состоять из:

окладной  части  (фиксированная величина)

переменной  части, (% от выручки магазина)

которая умножается на величину усредненного коэффициента, а также пересчитывается на количество отработанных часов (кроме управляющего и товароведа, которым пересчет на часы осуществляется только в случае больничных и отпусков).

усредненный коэффициент = (К1+…+Кn)/n

К1…Кn – ключевые показатели работы каждой должности.

Ключевыми показателями  работы управляющего персонала являются:

управляющий, администратор, старший кассир:

выручка К1 –  план по выручке;

выполнение  стандартов работы К2 – результат  проверок;

выполнение  должностных обязанностей К3 – административная оценка.                                                                                                                                                             

товаровед:

устойчивость  ассортимента заказываемой товароведом  продукции К1 – устойчивость ассортимента продукции;

своевременность возвратов К2 – работа с возвратами;

выполнение  должностных обязанностей К3 – административная оценка.

старший кладовщик

количество  принятого и перемещенного в  торговый зал товара К1 – приемка  продукции SKU;

своевременность возвратов К2 – работа с возвратами;

выполнение  должностных обязанностей К3 – административная оценка.

Итоговые  показатели корректируются на величину возможных удержаний и НДФЛ.

Таким образом, расчет ЗП управляющего персонала будет  производиться по формуле:

ЗП = ((Оклад+Пер.часть*Средн. коэф.)/норма часов*фактич.отраб.часы) – удержан. - НДФЛ

2. Почасовики:

Мерчендайзеры

Заработная  плата этих сотрудников будет  состоять из

часовой ставки - стоимость одного часа работы сотрудника, которая определяется в зависимости  от его категории. Категория назначается  по результатам проведенной аттестации и может быть понижена или повышена.

количество  отработанных часов, которые корректируются на величину

усредненного  коэффициента  = (К1+…+Кn)/n

К1…Кn – ключевые показатели работы каждой должности.

Ключевыми показателями  работы мерчендайзеров являются:

выручка магазина К1 – план по выручке;

выполнение  стандартов работы К2 – результат  проверок;

выполнение  должностных обязанностей К3 – административная оценка.