Разработка проекта системы мотивации персонала

Одной из основных проблем стимулирования труда в  ООО «Супер Гуд», с моей точки зрения, является отсутствие прямой зависимости между результатами труда работников торговой фирмы и премиальных выплат за отработанный период.

        В Хабаровском подразделении магазина расположенного по адресу :

Проспект 60 лет Октября,  сложилась практика выплаты премиальных без учета  роста выручки и, далее, прибыли, а исходя из частных соображений  руководства торгового предприятия.

Рост выручки  составил 2.93% в 2006г. по сравнению с 2005г., в то же время рост премиальных  выплат за этот период составил 33,47%. В  связи с этим себестоимость затрат возросла на 2,6%.Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате применения не совершенных методов  стимулирования, которые не создают  у работников заинтересованности в  повышении эффективности производства.

В анализируемой  компании отсутствует система управления деловой карьерой сотрудников. На «Супер Гуд» имеет место практика поиска и приема на работу новых сотрудников на руководящие должности всех звеньев со стороны.

С моей точки  зрения данная практика имеет ряд  недостатков, не позволяющих фирме  развиваться  еще более быстрыми темпами:

- большие  затраты на поиск, отбор, прием  на работу новых сотрудников  на вакантные должности;

- значительные  усилия при обучении персонала;

- потери  в эффективности выполнения должностных  обязанностей на время адаптации  сотрудников к новым условиям  работы в кондитерском цехе;

- отсутствие  стимула у работников ООО «Супер  Гуд» на приложение максимальных  усилий при выполнении ими  своих должностных обязанностей;

- угроза  возникновения текучести кадров  при невозможности дальнейшего  продвижения сотрудников на более  высокие должности.

   Другой характерной чертой, оказывающей негативное влияние на эффективность работы персонала является слабое развитие  на предприятии социально-психологического стимулирования персонала.

   Недостатки системы стимулирования персонала «Супер Гуд» наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

   Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы стимулирования персонала.

   Согласно данным, приведенным ниже, численность работников на предприятии за последние 3 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным развитием розничной сети.

   Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование  и совершенствование работы с  персоналом;

поддержку и  развитие способностей и квалификации работников.

   Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение  активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка  совместно с финансово-экономической  службой материальных и социальных стимулов;

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в  вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

    На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

    Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

     На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

    Стратегия управления персоналом в ООО «Супер Гуд» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

На предприятии  разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и  зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности, но в этой части есть еще недоработки, на которые в дальнейшем мы и обратим внимание. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

    Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

     Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

     Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических и научных знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, знаний нововведений в области управления, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

-обучение специалистов вторым и смежным профессиям (универсальные сотрудники, н-р, мерчендайзер-продавец и т.п.);

экономическое обучение.

     Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

    Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

    Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Хотя это тоже не особо перспективно в плане опыта и полученных знаний. Так, например, в этом году создан отдел развития, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

    Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

    Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

    При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

Глава 3. Проектируемые предложения и рекомендации по улучшению мотивированности персонала ООО «Супер Гуд»

 

      3.1 Исследования системы мотивации труда используемые

в ООО «Супер Гуд»

 

       Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

    Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы стимулирования персонала.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование  и совершенствование работы с  персоналом;

поддержку и  развитие способностей и квалификации работников.

Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

     Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

    На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Из множества  методов исследования на данном предприятии  мы использовали метод наблюдения и  метод тестирования работников.

    Рассмотрим данные, полученные в результате наблюдения:

    Мотивация работников через организацию работ [27, С. 17].

    Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

    Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие  навыков, необходимых для выполнения  работы;

2. законченность  выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность,  предоставляемая исполнителю;

5. обратная  связь.

     Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же торгового зала процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.