Рационализация расстановки работников на предприятии

  В российских организациях, как правило, при приеме на работу, кандидата  просят или написать заявление, или  заполнить анкету, или написать биографию. В сравнении с западным резюме биографии выглядят более непосредственными  и живыми, что способствует узнать саму личность человека.

  Интервью. Наиболее популярным как на Западе, так и у нас в стране методом отбора кадров является интервью. Более 90% организаций используют собеседование для выбора кандидата на вакансию. Но многие специалисты считают, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению. Многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо себе представляют последствия принимаемых ими решений.[5]

  Факторы, определяющие содержание и структуру  интервью. На содержание и структуру  интервью оказывает влияние целый  ряд факторов. При подготовке к  проведению интервью, следует учитывать  три источника этих влияний: со стороны  кандидата; со стороны организации-работодателя; со стороны интервьюера.

  Интервью  с кандидатом га вакантную должность  должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним  цели. План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные  вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе по имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже сказал в своем резюме.

  Многие  организации используют стандартную  форму проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор  вопросов к кандидату. Но следует  иметь в виду, что на разные должностные  позиции может потребоваться  разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервьюер при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора  торговой компании).

  Интервью  не должно создавать у кандидата  впечатления, что его опрашивают по заранее подготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы  он больше рассказывал о себе, о  своем опыте, знаниях, задавал вопросы  и предлагал свои идеи.

  Информация  по каждому пункту интервью может  собираться без какого-либо заранее  определенного порядка вопросов, после чего заносится в стандартную  форму и анализируется.

  При подготовке к интервью необходимо определить, как будет получена следующая  информация о кандидате: определение  сильных и слабых сторон кандидата; профессиональный опыт, навыки и знания; готовность к обучению, ориентация на развитие; готовность к сотрудничеству; мотивация, трудовые ценности; инициативность, готовность брать на себя ответственность; ориентация на достижения; уровень  самооценки, уровень притязаний. Получение  информации от кандидатов на занятие  вакантной должности может быть организовано по-разному. Это зависит  от того, какой тип интервью при  этом используется. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

1. структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
2. неструктурированное (проводимое в свободной форме);
3. интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
4. панельное (проводимое специально созданной комиссией)
5. групповое (интервью с группой кандидатов);
6. один на один

  Панельное интервью. Это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста. Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

  К числу факторов, которые могут  оказывать отрицательное влияние  на эффективность панельного интервью, можно отнести:

1. Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью
2. Существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это выражается в том, что члены комиссии могут поразному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходится в оценке тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. В итоге возможны расхождения в оценках и ориентации на различные критерии при определении достоинств кандидатов, что не исключает ошибки при принятии решения.
3. Излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной обстановки, располагающей к сотрудничеству, не позволяя претендентам полностью раскрыть свой потенциал.

  На  оценку комиссии могут оказывать  влияние хорошо известные психологические  феномены, эффект ореола, групповое  давление, конформизм отдельных членов комиссии и др. Чтобы избежать возможных  ошибок, связанных с проведением  панельного интервью, полезно провести краткосрочное обучение методам  проведения интервью для всех членов комиссии. Целесообразно также предварительное  совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую  в ходе панельного интервью будут  играть члены комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать  всем членам комиссии краткий методический материал, в котором приведены  основные требования к проведению интервью.[1]

  Сбор  информации от кандидата  в ходе интервью. Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

  Типы  вопросов, которые  могут быть использованы в ходе интервью. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

• Открытые
• Прямые или закрытые
• Наводящие
• Рефлексивные.

  Открытые  вопросы - это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.

  Примеры прямых или закрытых вопросов: Вы замужем? Есть ли у Вас водительские права? Сколько человек непосредственно подчинялось Вам? Сколько месяцев Вы работали в …?

  Наводящие вопросы - это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается. Примеры наводящих вопросов: Для этой работы важна аккуратность. А Вы аккуратный человек? Я думаю, что Вы жалеете об этом сейчас, не так ли? У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как Вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?[1]

  Рефлексивные  замечания или  вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают. Примеры рефлексивных замечаний/вопросов: Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? Итак, Вы любите заниматься спортом?

  Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес? Интервьюер должен стремиться избежать соблазна внушения кандидату возможных ответов, а также использования наводящих  вопросов.

  При проведении интервью следует соблюдать  баланс между закрытыми, открытыми  вопросами, рефлексивными замечаниями  и рефлексивными вопросами.

  При подготовке интервью следует заранее  подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата. При этом следует учитывать, что не всегда можно рассчитывать на получение достоверной информации в ходе интервью, если собеседнику  задавать прямые вопросы типа: "Являетесь  ли Вы ответственным человеком?", "Готовы ли Вы к проявлению творчества и инициативы, если это потребуется?" и др.

  Более надежную информацию о значимых для  организации-работодателя качествах  претендента дают косвенные вопросы. В этом случае претендента прямо  не спрашивают о его достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его профессиональным опытом, поведением на работе и др. правильно  сформулированные косвенные вопросы  позволяют получить достоверную  информацию о кандидате.

  Оценка  результатов интервью. Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата иногда используют стандартные оценочные формы, в которых интервьюер на основании информации, полученной в ходе интервью, оценивает квалификацию кандидата и степень проявления у него важнейших деловых и личностных качеств. Поскольку критерии отбора для разных специальностей, должностей и профессий могут значительно различаться, то в каждом конкретном случае будет различаться и список оцениваемых качеств.[1]

  Методы  расстановки персонала.

  Для решения проблемы приспособления и  расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать  профильный метод, который успешно  используется в странах с рыночной экономикой.

  Применение  профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и  личных качеств работника, который  позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

  Основу  профильного метода составляет каталог  характеристик-требований, предъявляемых  к человеку в зависимости от выполняемой  им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и  персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости  от степени выраженности). Каждый уровень  требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует  определенный уровень качеств работника.

  Каталог характеристик предоставляет возможность  учесть требования, обусловленные особенностями  работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и  изобразить их графически.

  Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных  конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту  работу, позволяет сделать вывод  о пригодности того или иного  человека к данной работе или о  необходимости привести их в соответствие друг с другом.

  В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров.

  Результаты  деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.[1]

  Расстановка персонала в организации, являясь  непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и  эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая  помогает людям быстро и успешно  сработаться друг с другом, что  порождает удовлетворенность своей  работой и ведет к росту  производительности труда.

  Важным  условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции  замыкания его в интересах  своего возраста. Коллектив же, состоящий  из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим  в овладении профессиональным мастерством.

  Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и  взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста  производительности труда, улучшения  использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

  Правильная  расстановка кадров предполагает, чтобы  каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим  местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых  работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы  разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально - квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.