Пути совершенствования управления персоналом

     3.2. На приобретение средств индивиду­альной защиты (маски, беруши, респирато­ры) планирование производится аналогично примеру п. 3.1.

     3.2. На выдачу бесплатного молока.

     Выделяем численность работников, кото­рым положено по закону выдавать спецпита­ние, умножаем на количество рабочих дней и на цену за единицу (например, банки цельного сгущенного молока). В БДДС при этом ставим суммы, когда вы оплачиваете фактически по срокам договора за молоко поставщику.

     3.3. На аттестацию рабочих мест (если она у вас проводится сторонними организа­циями).

     Сформируйте график аттестации рабочих мест и проанализируйте стоимость услуг организации, которая будет с вами работать по договору. На практике лучше передать свой график сторонней организации, которая подготовит договор с приложением по стои­мости услуг.

     3.4. На обследование проб воздуха, света, воды (сторонними организациями). Расходы формируете аналогично п. 3.3.

     Перечень затрат службы по управлению персоналом

     1. Затраты на оплату труда работников службы.

     В БДР ставим ежемесячную плановую сумму расходов по заработной плате вашей службы. Например, 1163000 тенге. Аванса и премий с января по июнь не было. В июле пла­нируется увеличение на сумму премиальных 180000 тенге (что составит: 1163000 тенге + 180000 тенге = 1343000 тенге).

     В БДР заносите: январь - 1163000 тенге, февраль - 1163000 тенге, март - 1 163000 тенге и т. д., июль - 1343000 тенге).

     Для заполнения БДДС ориентируйтесь на фактические сроки выплаты заработной пла­ты. Например, сумма к выплате работникам за июнь выдана в срок до 5 июля и составит 1082000 тенге, значит, в графе «Июль» про­ставляем сумму 1082000 тенге (выплачено за июнь).

     2. Социальный налог.

     У бухгалтера, производящего ежемесячно начисление заработной платы, можно выяс­нить процент социального налога и суммы, приходящиеся на вашу службу ежемесячно. Эти затраты ставите в БДР, а в БДДС - суммы заполняете аналогично вышеописанному, т. е. с учетом дат, когда налог перечислен фактически.

    3. Затраты на обучение и повышение квалификации работников службы.

    Проставляем стоимость аналогичного обучения работников в прошлом году с учетом повышения цен на эти виды услуг. Смотрим месяцы обучения, суммы проставляем в БДР, а в БДДС - суммы, когда будете оплачивать эти услуги.

     4. Затраты на канцелярские товары. Если на вашем предприятии установлены нормы расходов на канцелярские товары на каждый месяц, берите их за основу и умно­жайте на цены, которые актуальны сегодня. Если ежемесячные нормы не утверждены, то сделайте анализ номенклатуры канцеляр­ских товаров, фактически использованных в прошлом году, их количество и стоимость на сегодняшний день. Заполните ежемесячные строки в БДР и БДДС.

     5. Амортизация столов, оргтехники (оборудования).

     В бухгалтерском учете производят начис­ление амортизации на все основные средства в разрезе каждого наименования. Восполь­зуйтесь цифрами бухгалтерии. Например, итоговые величины сумм амортизации за январь - 12 500 тенге, февраль -12 500, март -12 500 тенге. Проставляете данные суммы в БДР, а в БДДС амортизация не отражается.

     6. Затраты на интернет-связь и услуги сотовой и телефонной связи.

     7. Расходы на командировки.

     Это основные статьи затрат. У вас могут быть еще другие виды затрат в соответствии со спецификой вашего предприятия (возможно, вы проводите стресс-интервью в кафе и пр.).

     Общие рекомендации

     Конечно, невозможно все точно предусмот­реть на год вперед, поэтому и есть понятие планового бюджета расходов. Но бюджет нужен однозначно, чтобы планировать до­ходы и расходы в целом по предприятию. А фактический бюджет расходов сформируется по факту, в реальном времени.

     Главное, формируйте БДР и БДДС не формально и не списывайте его с прошлого года [13].

    3.2 Проектирование  кадровой политики промышленного предприятия

    Принятое в современных теориях экономики труда и управления персоналом понимание проектирования кадровой политики как повышение  эффективности ее организации за счет рационализации основных ее элементов нельзя считать завершенным. В дополнение к имеющейся научной интерпретации проектирования кадровой политики, рассматривающей его статично, через совокупность структурных элементов, необходимо обозначить динамическую составляющую проектирования, а именно понимание его как непрерывного процесса инноваций. Таким образом, предполагаем рассмотрение проектирования кадровой политики промышленного предприятия в статике как операционно закрытой системы в совокупности структурно-функциональных элементов (в числе которых принято выделять: потоки воспроизводства, жизненные этапы и итоговые параметры персонала) и в динамике как процесса координации связей между этими элементами на этапах планирования, организации, анализа и корректировки. Такое понимание проектирования кадровой политики промышленного предприятия предполагает его трактовку в более широком контексте системного и процессного подходов.

     Определена роль проектирования кадровой политики в системе управления предприятием в целом в контексте значимых социально-экономических факторов управления. К числу общих функций проектирования кадровой политики промышленного предприятия, выделяемых многими авторами (прогностическая и защитная функция, целеполагания и объективации, адаптации и инновации), необходимо добавить ряд значимых функций проектирования, связанных с социально-экономическими факторами управления:

- социализирующая функция – проектирование кадровой политики неразрывно связанно с формированием активной личностной позиции работника и развитием необходимого набора профессиональных компетенций, соответствующего критериям инновационного мышления и способствующих развитию проектной функции управления;

- функция институционализации системы управления проявляется в описании и уточнении при проектировании кадровой политики стратегических целей управления персоналом компании, характеристик субъекта и объекта управления, характера коммуникации между ними и необходимого информационного обеспечения;

- функция социальной ответственности - определение допустимой степени социальной справедливости проводимых мероприятий по управлению персоналом, в категориях социального партнерства и экономической детерминации [14].

    Значимость процессов проектирования  требует системного рассмотрения и реализации его функции, однако, эмпирические данные свидетельствуют об асимметричности их развития и отсутствии необходимы проектных компетенций управленческого персонала.

    Внедрение методологии проектирования к исследованию жизненных процессов организации, в том числе в сфере управления персоналом, требует следования основным принципам проектирования кадровой политики:

- принцип системности предполагает функциональное единство элементов кадровой политики и сетей коммуникаций между ними на всех этапах проектирования;

- принцип инновационности как условие постоянного совершенствования практик управления персоналом, ориентации на передовой опыт управления;

- принцип открытости -  ориентация проектирования кадровой политики предприятия на условия социально-политической и экономической среды;

- принцип вариативности – понимание проектирования как динамичного процесса непрерывного уточнения целей и задач кадровой политики, оценка направлений ее развития и их иерархическая структура приоритетов;

- принцип цикличности как непрерывности процесса проектирования, постоянный контроль и своевременная коррекция выбранной стратегии кадровой политики [15].

Схематично основные элементы и структура проектирования кадровой политики современного промышленного предприятия представлены в логике последовательных и параллельных процессов на рисунке 3.1.

Рис.3.1. Элементы и структура проектирования кадровой политики

     Системные категории принципов и структурных элементов должны быть дополнены характеристиками процесса, в виде алгоритма последовательных шагов проектирования, что обеспечит целостность проектирования кадровой политики промышленного предприятия. Рассмотрение проектирования кадровой политики промышленного предприятия системно, а также в логике PDCA-циклов процессного подхода является надежным основанием обеспечения эффективности будущего проекта кадровой политики, а значит и эффективности деятельности организации в целом.

    Механизм проектирования кадровой политики предприятия предполагает его поэтапное раскрытие в логике PDCA-циклов, т.е. непрерывного процесса планирования, реализации, анализа и коррекции разрабатываемого проекта. 

    Шаг 1. Планирование. Процесс проектирования начинается с этапа планирования будущего проекта кадровой политики промышленного предприятия. Он состоит в определении стратегических цели и задач управления персоналом, соотнесении их с приоритетами работы предприятия в целом, последовательном описании программ управления персоналом, а также подборе необходимых ресурсов и определении прогнозных результатов реализации конкретных направлений кадровой политики. На этапе планирования, согласно принятой структуре проектирования, определяются основные социально-экономические факторы будущего проекта кадровой политики. Важно обеспечить единство понимания элементарных оснований управления, а именно согласовать представления субъектов о работнике, руководителе, самой организации, системе коммуникации, решении конфликтных ситуаций и споров, связи с внешней средой. В контексте мировых управленческих моделей данные социокультурные факторы управления представлены в дихотомических парах в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Социально-экономические факторы проектирования кадровой политики

    Результатом этапа планирования является подготовка программы предстоящего проекта кадровой политики, то есть проектирование кадровой политики в рамках одного из согласованных полюсов и возможного отклонения от него. После определения элементарных оснований, стратегических целей и приоритетных направлений проектирования кадровой политики, следует их каскадирование по конкретным направлениям управления персоналом с целью повышения эффективности их реализации. На этом же этапе формируется прогнозируемый бюджет реализации проектируемой кадровой политики предприятия на следующий отчетный период.

    Шаг 2. Реализация. На этапе реализации проектирования кадровой политики стоит задача повышения эффективности существующих программ управления персоналом организации, их корректировка и развитие. Последующий за этапом планирования этап реализации предполагает проектирование последовательности конкретных направлений кадровой политики, определение лиц и подразделений, ответственных за организацию каждого из них, описание контрольных точек проекта, как количественных и качественных показателей эффективности проектирования кадровой политики предприятия, соответствие уточненной структуре затрат, длительности этапов и итоговым параметрам персонала.  Согласно представлениям об основных принципах, элементах и структуре проектирования кадровой политики промышленного предприятия характеристика этапов жизненного цикла персонала, в том числе управления потоками воспроизводства и итоговыми параметрами персонала, может быть представлена в логике последовательных и параллельных процессов: найма и увольнения, адаптации и развития, мотивации и стимулирования, оценки и продвижения. Этап реализации проектирования кадровой политики промышленного предприятия с точки зрения этапов жизненного цикла персонала в контексте значимых социокультурных факторов управления, также выстроенный в логике дихотомических  пар, представлен в Таблице 3.2.

    Таблица 3.2. Характеристика этапов жизненного цикла персонала