Пути совершенствования управления персоналом

     - количество критериев выбора.

     Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальный, так как они должны одновременно отвечать таким критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

     - форма принятия решений.

     Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

     - способ фиксации решения.

     По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

     - характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

     Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

     Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает , что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

     Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей .

     Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

     Этап 1 . Определение цели.

     В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли

     Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

     Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

     Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода [10].

     Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

     Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

     1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

     2) когда не хватает времени и, или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

                    Таблица 2.2 -  Подготовка персонала

     На основе данных, приведенных в таблицах 2.2 (Отчеты о выполнении плана обучения) можно сделать следующие выводы: В 2010 году на предприятии всего обучение прошли 70 работников. По отношению к 2009 году общее число обученных работников увеличилось в 2,1 раза и на 21,5% больше, чем в 2008 году. В 2010 году наблюдается обратная тенденция, происходит снижение количества обученных сотрудников на 41,4% по отношению к 2008 году. Переподготовка персонала неуклонно снижается в 2,3 раза с 70 чел. в 2010 году до 161 чел. в 2009 году. А число работников, получивших вторую (смежную) профессию увеличилось на 34% в 2010 году по сравнению с 2009 г. и на 80,2% по сравнению с 2008 г. Повышение квалификации служащих на предприятии не имело сильных изменений и составило в 2009 - 2010 гг. в пределе 70 чел. /год соответственно, а в 2010 г. количество сотрудников, повысивших квалификацию увеличилось на 34% и составило 20 чел. Таким образом, процесс обучения проходят почти все работники предприятия. Причины необходимости обучения работников следующие:

     - повышение профессионального уровня;

      - должностная ротация.

     Наличие образовательного подразделения "Учебный центр" дает определенные преимущества. Они позволяют руководителям:

    - оценить работника на стадии обучения и переподготовки, определить его профессиональные способности и личные качества;

    - определить и спланировать обучение работников самым необходимым профессиям в формах и методах, приемлемых для конкретного предприятия;

    - определить перечень самых необходимых совмещаемых профессий;

    - приблизить процесс профессионального обучения к производственной базе конкретного предприятия, а рабочим - осваивать профессию непосредственно на рабочем месте;

     - аккумулировать финансовые средства, выделяемые, на профессиональную подготовку, и минимизировать их, выявляя самые необходимые направления расходов. Таким образом, система обучения персонала в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»                                             позволяет:

     - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения;

     - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение;

     - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:

     - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности;

    - оптимизация использования кадров;

     - стимулирование роста их квалификации;

     - повышения исполнительной деятельности;

     - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением:

     - лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года;

    - беременные женщины;

     - женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

      - женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее 1 года.

     В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки.

     Порядок подготовки аттестации следующий. Начальник отдела  служб составляет и передает в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

     Кадровый резерв. Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Система формирования кадрового резерва предполагает решение следующих задач:

     - выявление ключевых должностей в предприятии;

     - выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

     - подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности;

     -обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.

     Кадровый резерв делится на две группы по критерию долгосрочности:

     1) оперативный резерв - это резерв  о замещения руководителей и специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т.п.), этот резерв формируется в соответствии с субординацией в Обществе на основе положений и должностных инструкций (в соответствии с пунктом о замещении);

     2) стратегический резерв - это группа сотрудников, которые в дальнейшем смогут занять ключевые должности в Обществе; делится на две группы с точки зрения отбора и развития кандидатов:

    - преемники - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы к работе или будут готовы в ближайшее время;