Пути совершенствования управления персоналом

    Результатом этапа реализации становится разработка программ управления персоналом, их приближение к одному из полюсов, их увязка со стратегией кадровой политики предприятия в целом и целенаправленное формирование статей бюджета под конкретные направления работы с персоналом.

    Шаг 3. Контроль. Этап реализации находится в непосредственном пересечении с этапом контроля. Этап контроля предусматривает многообразие всевозможных видов контроля, как в форме промежуточной оценки, предполагающей отслеживание динамики ключевых показателей, задействованных в ходе реализации проекта, так и итогового контроля по его завершении. Результатом контроля, на основании сопоставления значений контрольных величин с проектными количественными и качественными параметрами, структурой затрат бюджета и длительности этапов, производится стандартизация и последующая институционализация (с точки зрения субъекта и объекта системы управления, необходимого информационного обеспечения) либо корректировка основных направлений проекта кадровой политики.

    Шаг 4. Корректировка. Завершающий этап процесса проектирования кадровой политики промышленного предприятия – это этап корректировки программы проекта. По его результатам требуется установка новых ориентиров развития кадровой политики, обновленных целей и задач управления персоналом, проводится последующее планирование, реализация и контроль скорректированного проекта кадровой политики предприятия. Завершение одного цикла становиться началом второго. Таким образом, сущность и инновационный характер PDCA-циклов заключается в непрерывности инновационной деятельности как основе интенсивного развития системы управления персоналом и устремленности ее в будущее [16].

    Представленный механизм проектирования кадровой политики промышленного предприятия был апробирован на предприятии АО «Казтрансоил». На основании результатов исследования были составлена характеристика процессов проектирования кадровой политики на современных российских предприятиях.

    Проектирование кадровой политики применяется не системно и скорее ориентируется на конкретный проект, чем работает на миссию и стратегию компании в целом. Статистические методы контроля, планирования и прогнозирования столь распространенные в период Советской России, в данный момент сохраняются только в отношении кадрового делопроизводства, в отношении других функций управления персоналом организации носят стихийный характер.

    По результатам экспертного опроса HR-специалистов крупнейших промышленных предприятий были составлены основные характеристики этапов жизненного цикла персонала промышленных предприятий и подготовлены профили ключевых направлений работы с персоналом.

    В отношении найма и увольнения персонала наметился переход от ориентации на стратегические компетенции к жесткой специализации, от модели пожизненного найма к найму под проект или конкретную задачу. Среди механизмов поиска преобладает расширенный внешний найм, позволяющий оперативно привлечь значительного количество кандидатов и обеспечить необходимый уровень их качества. Широкий выбор альтернатив способствует высокому уровню горизонтальной мобильности трудовых ресурсов. В программах адаптации и развития персонала преобладают внутренние механизмы обучения посредством института наставничества, обучения на местах или же создания специализированных внутренних тренинг-центров. Распространенность данного вида программ объяснима их относительно  низкой ценой и ярко выраженным целевым характером решаемых задач. Случаи обращения в специализированные тренинговые аутсорсинговые компании встречаются крайне редко. Важным условием, сдерживающим развитие проектирования в данной группе программ, является отсутствие предварительного планирования программ обучения, размытость и эклектичность понимания тактических и стратегических целей, а также неразвитость систем оценки эффективности обучающих программ.

     Современные программы мотивации сотрудников организации отличаются ориентацией на материальное стимулирование персонала, социальным программам отводится второе место, что соответствует структуре мотивов поиска работы. По-прежнему организация характеризуется как жесткая иерархическая структура управления и контроля со слабо выраженными функциями делегирования полномочий и незначительным количеством уровней ответственности, а также не развитым механизмом обратной связи. Наблюдается зависимость результатов труда от материальных стимулов при слабом ощущении сопричастности работника к результатам деятельности компании в целом и высокой пассивности персоналам. В отношении программ оценки и продвижения персонала в качестве основных факторов выступают индивидуальные результаты работы сотрудника, однако, по-прежнему высок уровень влияния руководства и субъективизма оценок. Эксперты отмечают низкую степень формализации оценочных процедур и отсутствие долговременного планирования оценочных этапов и карьеры специалистов.

    Основной вывод по данным исследования состоит в том, что определение этапов жизненного цикла персонала HR-специалистами в конкретных технологиях не формализовано, а также отсутствуют механизмы долговременного планирования и оценки эффективности разработанных целевых программ управления персоналом. По-прежнему высока роль корпоративной культуры и харизматического лидера, однако наблюдается рост индивидуалистических ценностей, материальных факторов стимулирования.  Также в качестве сдерживающего фактора отмечается закрытость и инертность организаций, высокая формализация структур и ослабление механизмов контроля и прогнозирования.

    В отношении процессов институционализации проектирования, прежде всего, необходимо говорить об их незавершенности. Представления о субъекте, объекте и методе проектирования структур управления у специалистов по управлению персоналом достаточно расплывчаты.

     В качестве решающего качественного показателя проектирования кадровой политики эксперты определяют соответствие приоритетных направлений управления персоналом иерархической мотивационной структуре трудовой деятельности работников. Согласно результатам исследования, мотивы трудовой деятельности можно ранжировать в зависимости от степени выраженности в мотивационной структуре работника, соотнести их с направлениями целевых программ воспроизводства персонала и связать со стратегическими направлениями развитии предприятия.  Нижний уровень, с коэффициентом 0,5, представлен программами материального стимулирования сотрудников и оплаты труда, премирования и оказания материальной помощи. Концентрация целевых программ по персоналу на данном уровне характерна для предприятий в стадии спада. Далее уровень программ социальной защиты и хозяйственно-бытового обеспечения сотрудников (ДМС, компенсация питания, транспортировка сотрудников) с коэффициентом 0,4. Развитие программ данного уровня характерно для стадии стабилизации и частично роста предприятия. Третий, высший уровень (с коэффициентом 0,1), представлен программами, направленными на поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, развитие организационной культуры и корпоративного духа. Стихийное развитие этих явлений проявляется уже на этапе стабилизации предприятия, а введение их в состав целевых программ управления персонала, их планирование и бюджетирование, характерно для стадии роста.

     Таким образом, эффективность проектирования кадровой политики в текущих условиях хозяйствования рассчитывается по формуле:

Эк.п. = 0,5 Х + 0,4Y + 0,1Z , где X,Y,Z – целевые направления кадровой политики, а коэффициенты соответствуют весам в мотивационной структуре персонала предприятия. Такое распределение весов направлений по работе с персоналом, согласно мотивационной структуре работников, обеспечивает сбалансированность бюджета предприятия в области управления персоналом.

     Материальные стимулы и оплата труда являются центральными элементами мотивационных структур работников при поиске работы. Размер выплат, защищенность, справедливость в первую очередь отражают направление воздействия на потоки воспроизводства персонала. Улучшение социально-психологического климата в коллективе, развитие систем межличностных коммуникаций, построение системы трудовых отношений на принципах социального партнерства, а также личностно ориентированной корпоративной культуры – все это важные условия удержания сотрудника в коллективе, однако, не анализируются кандидатами на вакантное место.

     Среди основных количественных показателей выделяют резерв бюджета предприятия.  Расчет годового бюджета программ по управлению персоналом и введение в структуру кадровой политики промышленного предприятия программ социально-бытового характера предполагает ее удорожание на 40% от базовой обязательной величины. Планирование становится необходимым условием целенаправленного финансирования затрат в сфере персонала предприятия, обеспечивая адресность распределения финансовых средств, определяя минимальный размер финансирования для обеспечения воспроизводства персонала, а также осуществляя контроль выполнения обязательств по финансированию затрат.

      Среди основных тенденций проектирования кадровой политики предприятия как фактора экономии бюджета выделяется передача одной или нескольких  функций управления персоналом поставщику или клиенту, так называемая технология аутсорсинга.  Расчет экономического эффекта программ аутсорсинга возможно произвести по следующей формуле:

Затраты на проект = ФОТ службы УП + оборудование рабочих мест + правовое/информационное обеспечение + аренда помещения.

Эк. эффект аутсорсинга = Расчетные затраты на проект - Выплаты аутс.комп.

     Месячный экономический эффект аутсорсинга службы набора персонала = (10чел.*25 000з/п*1мес+250 000*0,342ПФ и ФСС)+(100000мебель+80000орг.техника +160000аренда1мес) - (35 000з/п кандидата*5кандидатов в 1мес. ) = 500500 тенге

таким образом, экономия ежемесячно составит 500 500 тенге

     Ключевые возможности внедрения аутсорсинга для компании, состоят в следующем: сократить расходы на персонал, оборудование рабочих мест, социальные выплаты, а также сосредоточиться на профильных для бизнеса функциях и освободиться от груза оперативных дел, уделяя больше внимания будущему компании, современным технологиям, новым тенденциям рынка.  Однако аутсорсинг таит в себе и ряд скрытых рисков, связанных с  высокой вероятностью утечки информации, развитием чувства аномии и социальной незащищенности внештатных сотрудников, а также значительными затратами на поиск и контроль компании-поставщика услуг.

     Заключительный элемент оценки эффективности проектирования кадровой политики – это оценка итоговых параметров персонала и их соотнесение со стратегией компании на планируемый период, структурой затрат и длительностью этапов проектирования (Таблица 3.3).

                       Таблица 3.3   Оценка итоговых параметров персонала

и их зависимость от стратегии компании на отчетный период

     В процессе проектирования кадровой политики предприятия, важно обеспечить взаимосвязь показателей бюджета предприятия и итоговых параметров персонала. В практике управления персоналом предприятию необходимо найти оптимальное соотношение между текущим функционированием, реконструкцией и развитием персонала.

    Необходимым условием внедрения методологии проектирования на современных предприятиях  является формирование системного и процессного видения через последовательность этапов и процедур проектирования. В таблице 3.4. предложены основные направления рационализации проектирования кадровой политики промышленного предприятия как основы эффективного использования рабочей силы.

Таблица 3.4. Структура и содержание процесса рационализации проектирования кадровой политики промышленного предприятия