Пути совершенствования управления персоналом

    - сотрудники с лидерским потенциалом - это работники, которые в перспективе (долгосрочной) могут занять должности руководителей и ведущих специалистов в Обществе. В стратегический кадровый резерв включаются руководители и специалисты, вышедшие в результате деловой оценки на мастерский или лидерский уровень. Карьера кадровых резервистов развивается в двух направлениях:

     - профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации; - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности. Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) является конфиденциальной. Продолжительность пребывания в стратегическом резерве не может превышать трех лет. Мотивация и стимулирование персонала. Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем. Для построения системы мотивации руководство ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма [11] . Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

     1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

     1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда. 2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника. 4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором Общества.2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия                                                                        

а) объявлением благодарности;

б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

в) Социальный пакет Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

     1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

     2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;

     3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;

     4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;

     5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия;

     6. финансируется деятельность Попечительского Совета, деятельность которого направлена на оказание помощи пенсионерам и инвалидам:

     - полная оплата пользования спортивной инфраструктурой;

     - совместный корпоративный отдых;

    - выдача беспроцентных кредитов;

    - оплата к месту отдыха сотрудника;

     - оплата санаторно-оздоровительных лагерей для детей работников. Социальный пакет утверждается Генеральным директором

    7. Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

     1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне.

     2. обучение и развитие;

     3. построение карьеры;

     4. зачисление в резерв руководителей;

     5. проведение конкурсов, соревнований;

     6. индивидуальная и публичная похвала;

     7. в течении года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;

В основном на предприятии существуют следующие проблемы:

     1. Подбор персонала:

     - нет соответствующего образования;

     - разрыв между требованием в квалификации персонала и предложениями на рынках труда;

     - острая нехватка креативных и ответственных работников.

     2. Оплата труда:

     - низкая заработная плата (рабочие);

     - большой разрыв в заработной плате между рабочими и специалистами.

     3. Предприятие теряет наиболее опытных и квалифицированных работников (набравшись опыта, работники переходят в другую организацию, в основном из-за заработной платы и карьерного роста). Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:

     - внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;

    - проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников;

    - удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.

2.4 Особенности оценки персонала

    Одним из наиболее значимых и слож­ных блоков в организации управления персоналом компании является систе­ма оценки персонала. Существует большое количество методик и технологий, которые распространены в мировой практике. Такая многочисленность методов оценки объясня­ется большим перечнем целей, для которых используется оценка.

    В Казахстане на современном этапе идет формирование системы оценки на предприя­тии, с внедрением и адаптацией зарубежного опыта, что порой требует больших усилий со стороны HR-служб. Поэтому опыт построения эффективной, универсальной, комплексной системы оценки, особенно в производствен­ной среде, является редкой, и действительно сложной задачей.

    Это обусловлено тем фактом, что, несмо­тря на существование большого количества разных подходов к оценке, в большинстве случаев они страдают общим недостатком -субъективностью. Решение во многом за­висит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве экспер­та [1] . Преодоление субъективности, и в то же время сохранение и учет специфических особенностей производственных процессов компании, является ключом к формированию эффективной системы оценки персонала.

   В Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»  на современном этапе ведется большая работа по построению единой си­стемы оценки персонала, которая базирует­ся на разработанных и внедренных моделях компетенций. Особенностью данной системы оценки является логичное, поэтапное внедре­ние оценочных процедур с учетом особенно­стей производственных процессов.

    Особое внимание уделяется обучению и развитию эффективности персонала, т.к. на сегодня чувствуется острая нехватка в узкопрофильных специалистах, имеющих опреде­ленные знания, а также личные качества и навыки. Исторически сложилось так, что под­готовка специалистов в образовательной си­стеме, как республики, так и за рубежом все же недостаточно охватывает специфические особенности национального производства. Требуются большие финансовые, временные и человеческие затраты на подготовку специ­алистов определенного уровня, адаптирован­ных к местным условиям производства.

    Представленные выше факты способство­вали организации в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»                                             системы оцен­ки персонала с увязкой на обучение и развитие таким образом, чтобы учесть также и стратеги­ческие планы по развитию, систему мотивации и оплаты труда и многие другие блоки управ­ления персоналом (рисунок 2.1).

Рис.2.1 Система организации обучения и оценки персонала

     Особое внимание в данной системе уделя­ется блокам оценки, а также развитию эффек­тивности персонала, посредством внедрения кадрового резерва в компании, способного в плановом порядке обеспечивать компанию в первую очередь остродефицитными кадрами.

    Как отмечалось выше, центральным в дан­ной системе является принцип разработки и внедрения единых, универсальных требований к каждой должности, которые называются мо­делями компетенций. Существует несколько подходов к определению моделей компетен­ций для корпоративного типа предприятий:

    1. Определяет модель компетенций — ра­циональное сочетание знаний и способностей, которыми обладают работники данной органи­зации [11].

    2. Основывается на утверждении, что мо­дель компетенций включает в себя помимо личных возможностей и способностей работ­ников организации все те социальные про­цессы (корпоративная культура, философия управления, внутренний климат в организа­ции), которые имеют место в организации [12].

     3. Определяет модель компетенций как уни­кальную особенность предприятия [2].

    Наиболее полно отражающей специфи­ческую особенность моделей компетенций в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»  является второй из представ­ленного списка подход. Именно предполо­жение, что модель компетенций включает в себя помимо личных возможностей и спо­собностей работников организации все те социальные процессы (корпоративная куль­тура, философия управления, внутренний климат в организации), которые имеют место в организации, являлось основным при их построении

Рис.2.2. Механизм разработки и внедрения моделей компетенции  в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»

Таблица 2.3 Методы оценки компетенций в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»