Пути совершенствования управления персоналом

.

   Несомненно, соблюдение представленных условий требует реализации большого переч­ня организационных мероприятий по разра­ботке и внедрению моделей компетенций в компании. В  Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл» сотрудники департа­мента по работе с персоналом реализовали ряд мероприятий по разработке и внедрению моделей компетенций в компании, которые соответствуют современных HR-технологиям (рисунок 3. 2).

   Результатом реализации представленных мероприятий стали разработанные блоки ком­петенций: корпоративные, менеджерские и профессиональные компетенции. Эти компе­тенции учитывают не только профессиональ­ные аспекты производственной деятельности Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл», а также и корпоративные ценно­сти, стандарты поведения и философию всей компании. Это объясняется тем, что перед ра­бочей группой стояла определенная цель по разработке действительно рабочего инстру­мента управления персоналом, отвечающего требованиям в первую очередь руководства и сотрудников компании, учитывающий большой круг аспектов, способных влиять на развитие эффективности всего персонала компании.

    Также, параллельно с разработкой самих компетенций, продумывалась и система оцен­ки персонала, которая является центральной в данной схеме и несет на себе много инфор­мационных и функциональных обязанностей. Сложностью построения эффективной систе­мы оценки состояла в необходимости учета особенностей каждой компетенции, что потре­бовало большой аналитической работы по от­бору и апробации различных методик оценки, что отражено в таблице 2.4

    Выбор той или иной методики оценки не случайный. Как известно каждый вид оценки имеет как свои преимущества, так и недостат­ки. Существуют также некоторые ограничения по возможности использования, что связанно с необходимостью предварительной техниче­ской оснащенности, наличием человеческих, материальных и технических средств. В Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл» сотрудниками ДРП была проделана значительная работа по анализу, апробации и внедрению представленных методик, в зависимости от специфических особенностей каж­дой компетенции (рисунок 3).

Рисунок 2.3. Особенности методик оценки, используемых в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»

    Как видно из рисунка, здесь даны лишь об­щие описания, однако представленные мето­дики также подразделяются еще на множество подвидов внутри, что позволяет при подборе оценки учитывать большой перечень специфи­ческих особенностей не только компетенций, но и также производственно-технические параме­тры условий проведения оценки персонала.

    Учитывая большой объем работы по органи­зации и сопровождению всех этапов представ­ленной системы, в компании также внедряется система автоматизации процессов, которая не только учитывает и хранит всю необходимую информацию, а также сопровождает всю про­цедуру оценки и развития персонала, что, не­сомненно, способствует повышению эффек­тивности работы сотрудников ДРП компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Описание программного продукта по сопровождению процессов обучения и развития эффективности персонала  в Актюбинском нефтепроводном управлении Западного филиала АО «Казтрансойл»

      3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

      3.1 Формирование бюджета службы управления персоналом

    Важный процесс в компании любого уровня - подбор персонала. Поэтому специалистам по кадрам и управлению персоналом приходится сталкиваться с вопросами оптимизации этого процесса. Как сделать его более эффективным, качественным и при этом снизить финансо­вые затраты? Ведь заниматься приходится бюджетированием и планированием, хотя вы не экономист. С чего следует начинать, если вы впервые столкнулись с этой задачей?

     Заняться формированием бюджета нужно уже в конце текущего года, чтобы к началу нового года он был утвержден.

     Начинать следует с вопроса генеральному или финансово­му директору: «Будет ли выде­лено финансирование?». Если услышите «да» - начинайте. А если руководство сомневается и раздумывает, все равно про­должайте. Это необходимый рабочий процесс, который все равно придется решать.

     Бюджетирование - это про­цесс анализа затрат, плани­рование, контроль расходования денежных средств.

     В системе бюджетирования существуют два основных документа:

     БДР - бюджет доходов и расходов;

     БДДС - бюджет движения денежных средств.

     Принципиальные отличия.

     Бюджет доходов и расходов (БДР) отра­жает процесс отнесения затрат.

     Например, к вам пришел акт о выполнении услуг по подбору персонала (дата - январь, сумма -135000 тенге, в том числе сумма НДС -14465 тенге). Это событие будет отражено в БДР в январе в сумме 120535 тенге (135000 -14 465 тенге).

     Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает, когда был или будет (в случае планирования) осуществлен платеж, например с вашего расчетного счета будут перечислены средства на расчетный счет кадрового агентства.

     Бюджет доходов и расходов

     Определитесь с перечнем статей затрат, которые вы курируете (но сами не произво­дите). К ним могут относиться:

     1. Затраты на поиск персонала.

     1.1. Через кадровые и рекрутинговые агентства.

     1.2. Через интернет-источники.

     1.3. Через СМИ (телевидение, журналы, газеты).

     2. Расходы на развитие и обучение пер­сонала.

     2.1. Затраты на тренинги и обучение.

     2.2. Командировочные расходы на поез­дки по обмену опытом (например, выезд в филиалы).

     2.3. Затраты на профессиональные кон­курсы.

     3. Затраты на охрану труда

    3.1. На приобретение спецодежды.

     3.2. На приобретение средств индиви­дуальной защиты (маски, беруши, респи­раторы).

    3.3. На выдачу бесплатного молока.

    3.4. На аттестацию рабочих мест (если она у вас проводится сторонними организа­циями).

     3.5. На обследование проб воздуха, света, воды (сторонними организациями).

     Это самые характерные для каждой группы затраты. Но список не является закрытым, и вы в связи со своей спецификой сформируете полный перечень видов затрат.

     Планирование затрат

     1. Затраты на поиск персонала.

     1.1. Основываться необходимо на пла­не подбора персонала на следующий год. Как его составить? Нужно провести анализ кадрового состава, который прояснит, кто, когда уйдет на пенсию, намечает уволиться и пр. Потребность в персонале определяет стратегия организации, и в зависимости от ее целей подбирают ресурсы для реализа­ции задач. На большинстве предприятий планирование отсутствует, и потребность в персонале возникает спонтанно, по мере надобности. Практика показывает, что кад­ровое планирование работает лучше, если входит в общую систему планирования в компании.

     Цель плана подбора - установить оп­тимальные и предельно допустимые сроки закрытия определенной вакансии, распре­делить загруженность кадровиков в течение рабочего календарного периода. Планиро­вание должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. И тем меньше затрат на подбор персонала понесет организация.

     Прогноз потребностей в персонале позволяет установить в заданном периоде качественный и количественный состав.

     На практике через кадровые и рекрутинговые агентства обычно подбирают персонал на руководящие позиции, остальной персонал следует подбирать собственными силами. Есть смысл сэкономить денежные средства, если на рынке труда предложений по некото­рым профессиям предостаточно.

     Плановая сумма предстоящих расходов строится на основании:

     - плана подбора персонала;

     - уровня оплаты труда работников;

     - сумм оплаты кадровым агентствам за подбор персонала.

     Планирование рекомендуется выполнять с разбивкой на календарные месяцы.

     1.2. При помощи интернет-источников ста­райтесь закрывать вакансии самостоятельно. Планирование здесь простое. Стоимость услуг по предоставлению доступа к базе данных формируется исходя из времени и состава регионов, в которых вы осущест­вляете поиск:

     • Определитесь с интернет-ресурсом.

     • Запросите у представителей прайс-лист и договор с конкретными объемами предо­ставляемых услуг и суммами оплаты. Чаще определяют доступ на год, на выбранные регионы.

    1.3. Чтобы эффективно использовать средства СМИ, определите примерное ко­личество вакансий в месяц, просчитайте стоимость объявления, модуля, строки, что для вас приемлемо. Предусмотрите сезонные особенности в рекрутинге и добавьте суммы на незапланированные вакансии.

     Обратитесь с просьбой выслать вам до­говор с прописанными суммами за услуги и распределите их уже в БДР и БДДС, как указано в пункте 1.2.

     2. Расходы на развитие и обучение пер­сонала.

    2.1. Чтобы определить сумму затрат на тренинги и обучение, покажите в перспектив­ном плане по обучению вашего персонала сумму аналогичного обучения в текущем году, но индексированную на 9-11%.

    В практике стоимость обучения в последние годы (ежегодно) растет примерно на 9-11%. Если у вас есть свой анализ, при­меняйте свой процент индексации.

     2.2 Командировочные расходы на поездки по обмену опытом (например, в филиалы) считайте, основываясь на плане командировок. Величину суточных узнайте в бухгалтерии, она практически каждый год меняется. Про­анализируйте авансовые отчеты за подобные поездки. Стоимость проживания за количество дней, стоимость билетов и пр. При планирова­нии используйте действующие нормы и ставки на текущий год.

     2.3. Профессиональные конкурсы стали проводить чаще. В крупных организациях победителей награждают подарками, або­нементами в оздоровительные комплексы и даже предметами бытовой техники. Сумму планируйте на тот месяц, в котором будут подводиться итоги конкурса.

     3. Затраты на охрану труда.

     3.1. На приобретение спецодежды. Количество комплектов умножаем на цену одной единицы комплекта одежды. Получает­ся сумма, необходимая для закупки спецодеж­ды, которую ставим в БДДС в месяц, в котором произведена закупка.

     Формируем БДР - несколько иначе и кро­потливее.

     К примеру, закупили зимний комплект одежды (комбинезон и куртка теплая) общей стоимостью 12000 тенге (в том числе НДС) в январе. Ставим в БДДС в январе - 12000 тенге. Норма выдачи такого комплекта состав­ляет 1 комплект на 3 года. Следовательно, в бухгалтерском учете списание на с/с готовой продукции будет производиться равномерно на протяжении 3 лет. Сумму (12000 тенге - минус сумма НДС) делим на 36 месяцев (т. е. 3 года х 12 месяцев = 36 месяцев), получаем сумму «Z» в месяц. Так, БДР по данной статье затрат должен отразить в себе ежемесячное списание затрат в течение всего года. А при планировании следующего года не забудьте учесть те же суммы списания.