Производственный менеджмент на предприятии

Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию  как способ создания необходимой  структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).

В широком смысле оперативное  управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из табл. 1.1[. ]

Организация работы по оперативному управлению производством зависит  от размеров и производственной структуры  предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Таблица 1.1

Сравнение стратегического  и оперативного управления

 

Показатель Стратегическое управление Оперативное управление

Тип поведения Предпринимательский Приростной

Тип реакции Инновационная Производственная

Результат Рост потенциала, повышение гибкости Рост прибыли, удовлетворение потребностей

Факторы успеха Успешное предвидение Эффективное производство, активная конкуренция

Тип планирования Программирование, стратегическое планирование Составление графиков, бюджетов, смет

Объект информации Проблемы, возможности Спрос, прибыльность

Структура организации Динамичная Статичная

Власть Сосредоточена в общем руководстве Сосредоточена на производстве, у менеджеров

 

Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием  построены на одних и тех же основных принципах. Цель всех этих систем - обеспечение экономически эффективной  реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

• управляемый процесс или параметр технологического процесса;

• информационный канал обратной связи, для измерения действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса;

• сравнение действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса с расчетной нормой (производительностью) процесса или требуемыми значениями параметра технологического процесса;

• корректирующие действия при получении сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы;

• система планирования, которая задает показатели контролируемого процесса.

Современные технологии и  компьютерные системы позволяют  полностью автоматизировать первые четыре элемента системы оперативного управления, однако, в процессе планирования всегда принимает участие человек.

Перспективы совершенствования  производственного управления связаны  с его автоматизацией с помощью  компьютерных средств. С этой целью  создают автоматизированные системы  управления — АСУП, которые включают ряд технологий, позволяющих планировать, руководить и контролировать работу про¬изводства. Компьютеризация повышает гибкость производства, позволяет более оперативно реагировать на изменения требований потребителей. Она, осуществляемая как роботизация, дает возможности быстрого перепрограммирования оборудования на новые виды операций и работ. С ее помощью возможно создание автоматизированной системы проектирования новых видов продукции и технологий их производства (САПР); процессов складирования и выдачи ресурсов (САС); уменьшить или вообще устранить участие людей на монотонных, утомительных и изнурительных операциях.

Вложение средств в производственное управление стало одним из центральных факторов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

 

2. Производственный менеджмент  как система

 

2.1 Предприятие как объект  производственного менеджмента

 

Предприятие представляет собой  производственную систему. С управленческой точки зрения его можно рассматривать  как организацию, под которой  понимается группа лиц, взаимодействующих  друг с другом ради достижения общей  цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий.

В производственном менеджменте  в качестве субъекта управления чаще всего выступают хозяйственные  руководители, многочисленные органы управления. Объекты управления —  это предприятия, трудовые коллективы, работники, факторы производства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие.

Перечень и характер влияния  различных переменных факторов на предприятие  как объект производственного менеджмента  представлены на рис.1.2.[23]

 

 

 

Рис.1.2. Влияние переменных факторов на предприятие

Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет основную деятельность. В этом его  главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в организации  товары или услуги, знания или информация.

Для того чтобы производить  любой экономический продукт, необходимо использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую  силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями.

Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы  и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять  снабжением и сбытом, иметь на предприятии  соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать  продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятием включает управление качеством выпускаемого продукта, что  в свою очередь требует управления технологическими процессами.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами  производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно  с управлением персоналом, часто  называют «искусством получать нужные вещи посредством управления людьми».

Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприятием. Предприятие, организация обычно возглавляется  директором либо президентом. В большинстве  крупных предприятий есть и президент, осуществляющий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным  управлением. Чаще всего директор имеет  нескольких заместителей по отдельным  направлениям деятельности предприятия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике  и финансам, по кадрам, по материально-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной  части.

В аппарат управления, т.е. в состав административно-управленческого  персонала (АУП) входят работники самых  разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся  обычно на производственные (управляющие  производством) и функциональные, управляющие  финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими кадрами, делопроизводством, внешними экономическими связями. В структуре  же предприятия выделяют отделения, цехи, участки, отделы, лаборатории, секторы  и другие подразделения, каждое из которых  имеет свои органы управления.

Все вышеизложенное составляет основу производственного менеджмента, является его предметом. Исходя из этого производственный менеджмент можно определить как систему форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Каждый субъект производственного  менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью  процесса управления.

Целесообразно выделить четыре стадии этого процесса. [16]

На первой стадии ставится цель функционирования управляемого объекта, определяются количественные характеристики развития; на второй — организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта; на третьей —  ведутся учет и контроль состояния  объекта с точки зрения промежуточных  или конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей; на четвертой — осуществляется регулирование отклонений, возникающих  в ходе реализации целей, а также  стимулирование, заключающееся в  поощрении работников и коллективов  с целью повышения результативности их деятельности.

Одной из наиболее значимых функций управления предприятием выступает  задача аналитического планирования, которая является главной составной  частью системы производственного  менеджмента. При этом все производственные процессы (бизнес-процессы) должны быть структурированы и организационно согласованы на принципах реинжениринга[ ] в рамках достаточно продуманной (осторожной) стратегии. Система планирования должна строиться как система непрерывной компьютерной поддержки управленческих решений, с постоянным мониторингом внешних и внутренних параметров производства с моделированием и прогнозированием ситуационного развития. Основу аналитического планирования составляют две базовых подсистемы: бизнес-планирование и финансовое моделирование.

Эффективный производственный менеджмент невозможен без научной  организации труда. Научная организация  труда является составляющей цикла  производственного менеджмента  на оперативном уровне. Организация  труда должна базироваться на достижениях  науки и передовом опыте, систематически внедряемых в производство, обеспечивать непрерывное повышение производительности труда, наиболее эффективное использование  материальных и трудовых ресурсов, способствовать сохранению здоровья человека.

Научная организация труда  направлена на решение следующих  взаимосвязанных задач: экономической, психофизиологической, социальной.

Экономическая задача связана  с наиболее полным использованием оборудования, материалов, сырья, обеспечением повышения  производительности труда. Решение  психофизиологической задачи предполагает создание благоприятных производственных условий, что важно для сохранения здоровья работников, их работоспособности. Решение социальной задачи направлено на повышение удовлетворенности условиями и результатами труда.

 

2.2 Структура системы производственного  менеджмента

 

Структура системы производственного  менеджмента (СПМ) должна максимально  отвечать требованиям научных подходов менеджмента. Предлагается следующая  структура системы (см. Приложение 2). [19]

К компонентам внешней  среды, влияющим на устойчивость и эффективность  функционирования фирмы (организации, предприятия), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам “входа”  системы менеджмента относятся  методические, нормативные, проектно-конструкторские  и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое  оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На “выходе” системы менеджмента  — выпускаемый товар (выполняемая  услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

К компонентам “обратной  связи” системы менеджмента относятся  требования, рекламации, новая информация потребителей товара фирмы, возникшие  в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями  и другими факторами.

При отработке системы  менеджмента сначала следует  на основе маркетинговых исследований конкретизировать “выход”, затем проанализировать качество “внешней среды” и “входа”  и в последнюю очередь обеспечить качество “процесса” в системе  менеджмента по ее четырем подсистемам  на уровне качества “входа”.

Содержание целевой подсистемы СПМ

Компонентами целевой  подсистемы являются: повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых  услуг; ресурсосбережение; расширение рынка сбыта; организационно-техническое  развитие производства; социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной  среды. Первые три компонента (подцели) напрямую и сразу оказывают влияние  на массу прибыли фирмы, например, чем выше качество товара, тем выше его цена, чем больше программа  выпуска, тем меньше себестоимость  товара и больше масса прибыли.

Последние два компонента на массу прибыли оказывают влияние  как напрямую (например, чем выше организационный уровень производства, тем устойчивее функционирует предприятие  и больше объем продаж), так и  косвенно, в перспективе (например, чем больше инвестиций будет вложено  в социальное развитие коллектива, тем выше будет его профессиональный уровень, меньше потерь рабочего времени, ниже текучесть кадров и т.д., что в конечном счете положительно отразится на стабильности и качестве работы предприятия).

В целом реализация всех пяти компонентов целевой подсистемы стратегически и тактически оказывает  положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых  товаров и выполняемых услуг.