Планування особистої праці менеджера

      Якщо  ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом:

      чіткої  підготовки і правильної організації  роботи;

      визначення  досить конкретного кола розв’язуваних питань;

      запрошення  мінімального числа дійсно необхідних працівників;

      встановлення  чіткого регламенту і дійових  заходів його дотримання.

      Рекомендації  менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової наради:

      Майте попередню думку з обговорюваного питання.

      Починайте нараду в чітко призначений час, навіть якщо і не всі ще з’явилися.

      Якщо  відсутні працівники, відповідальні  за питання, що розглядаються, з’ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення.

      Упевнено  керуйте ходом наради.

      По-діловому, конкретно сформулюйте мету його, запропонуйте регламент, визначте загальну тривалість наради.

      Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом.

      Питання ставте перед усіма чи конкретно  запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою.

      Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте  собою.

      Завершуючи  нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення чи сформулюйте  програму подальшої роботи над проблемою.

      Забезпечте  наявність стенограми чи протоколу  магнітофонного запису. Дійте так, щоб  у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради.

      Раціоналізація  витрат часу на нерегулярні і непередбачені  роботи

      Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи  при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.  
 

      1.3 Вибір пріоритетних справ менеджера 

      Внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність.

      Деякі проблеми керівників полягають у  тому, що вони часто намагаються  виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі, часто несуттєві справи, у кінці напруженого робочого дня такі керівники роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

      Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

      Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки звичайною  справою, що часто виконується несистематично і навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.

      Визначення  пріоритетності завдань дає змогу  менеджеру:

      працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

      концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

      вилучити  справи, які можуть виконати інші;

      наприкінці  планового періоду закінчити  розв’язання найважливіших питань;

      не  залишати невиконаними посильні завдання.

      Отже, визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків, мотивації керівника і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення конфліктів і стресів. Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою:

      принципу  Паретто;

      методу  АБВ-аналізу;

      методу  Ейзенхауера.

      Принцип Паретто в загальному вигляді  полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

      Цей принцип несподівано знайшов  безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. Принцип Паретто використовується і в управлінні.

      Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.

      Метод вибору пріоритетів за допомогою  АБВ-аналізу ґрунтується на таких  закономірностях:

      найважливіші  завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які  виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

      на  важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості  і також 20 % значущості завдань і  справ менеджера;

      менш  важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

      Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу  розв’язувати справи категорії А, щоб  за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.

      При плануванні особистої праці за допомогою  АБВ-аналізу менеджер повинен усі  справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій  послідовності: найважливіші завдання категорії А обов’язково мають  бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

      На  жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд  із дійсно важливими завданнями категорій  А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.

      Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура  вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

      Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу  рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії  А:

      завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

      чи  можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

      завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для  досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

      виконання яких завдань принесе мені найбільшу  користь, найбільшу матеріальну  винагороду?

      невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

      Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв  дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

      термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником;

      термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

      менш  термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

      менш  термінові і мрніп важливі  справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще  позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

      Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

      розпочинає  роботу з найважливіших справ  і концентрує свою увагу тільки на них;  розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань; збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2

Аналіз  організаційно-управлінської  структури ДП «Аква-Україна» 
 

2.1 Загальна  характеристика підприємства 

       Базовим підприємством є Товариство з обмеженою відповідальністю “Аква-Україна”, яке засноване згідно з Законом України “Про господарські товариства”, “Про підприємництво” на підставі Установчого договору про діяльність товариства з обмеженою відповідальністю “Аква-Україна” від 29 жовтня 2000 року.

       Учасником ТОВ “Аква-Україна є як юридичні, так і фізичні особи. Місце  знаходження постійного діючого  керівного органу ТОВ “Аква-Україна”: 50024 м.Кривий Ріг, вул. Українська, 98.

       Метою створення ТОВ “Аква-Україна” є отримання прибутку, задоволення суспільних потреб фізичних та юридичних осіб в його послугах, роботах та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів та соціальних інтересів трудового колективу.

       Завданнями  діяльності ТОВ “Аква-Україна” є:

• оптова торгівля продовольчими і промисловими товарами та товарами виробничо-технічного призначення;
• роздрібна та комісійна торгівля продовольчими і промисловими товарами та товарами виробничо-технічного призначення;
• посередницькі послуги при купівлі-продажу товарів народного споживання;
• посередницькі послуги при купівлі-продажу сільськогосподарської продукції;
• посередницькі послуги при купівлі-продажу продукції виробничо-технічного призначення;
• виробництво і реалізація товарів народного споживання, продукції виробничо-технічного призначення, у тому числі устаткування для очищення води тощо;
• надання в оренду майна;