Отчет по практике в банке "КредитДнепр"

Мотивація участю. Відчувати себе частиною|часткою| команди – незвичайно важливо|поважно|. Це окриляє, надає бажання працювати та досягати вершин. Керівництво намагається частіше проводити командні виїзні заходи. Колектив банку виїжджає|виїздіть| влітку на природу, ходить разом на каток, в кінотеатр, дельфінарій та кафе. Такі заходи, здавалося б, дрібниця, але|та| вона дуже зближує.

Мотивація дресс-кодом|. За зовнішнім виглядом легкого розпізнати невмотивовану людину. Вона не піклується про зачіску, одяг, взуття і вираз свого обличчя.|запроваджуйте| Тому до  внутрішньобанківого кодексу введено обов'язок стежити за собою. Це сприяє поліпшенню|покращанню| зовнішнього вигляду співробітників та дає їм привід пишатися самими собою.

Мотивація навчанням. Самовдосконалення піднімає людину в його власних очах.

Трудова діяльність присвячена не тільки професійному росту, самореалізації, а і матеріальному забезпеченню інтересів, потреб і обов’язків. При виборі робочого місця люди далеко не завжди керуються розміром заробітної плати. Не менш значну роль відіграють елементи турботи з боку банку про можливі проблеми нашого персоналу, що пов’язані з її здоров’ям, безпекою, фінансовою впевненістю у завтрашньому дні. Ці та інші фактори соціального захисту виявляють себе в так званому „соціальному пакеті”, важливе місце в якому мають зайняти різноманітні програми: медичне страхування, отримання матеріальної допомоги, подарунки до свят тощо.

На рівні ПАТ «Банк Кредит Дніпро» робота служб мотивації (окремих фахівців) спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найдійовіших у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.

Для оцінки мотивації різним категоріям персоналу було запропоновано пройти тест-опитування. Даний матеріал базується на мотиваційній теорії Маслоу (піраміда Маслоу), і використовується для визначення мотивації в роботі (додаток І).

Проаналізувавши результати тесту, можна зробити загальний висновок про значення кожного з мотивів для персоналу підприємства. Працівники салону розмістили запропоновані мотиви в такій послідовності (від найбільш значущих до менш значних):

1.      Зміст роботи

2.      Фінансові мотиви

3.      Визнання та винагорода

4.      Досягнення

5.      Кар’єра

6.      Співпраця

7.      Відповідальність

8.      Відносини з керівництвом

Результати тесту показали, що на першому місці для персоналу підприємства стоїть зміст роботи та фінансові мотиви. Отже, персоналу не байдуже те, чим вони займаються. Вони високо цінують свою роботу та прагнуть вивести підприємство на високий та якісний рівень праці та обслуговування.

Тема 7

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА КАДРОВА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Ефективне функціонування ПАТ «Банк Кредит Дніпро», насамперед, визначається ступінню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку, оновлення і зростання кількості клієнтів та обсягів надання послуг.

Професійний розвиток персоналу підприємства — це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності на підприємстві з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та потенційних можливостей.

Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних персоналу організації зараз чи в майбутньому. Воно спрямоване на забезпечення трудової самореалізації особистості, формування у неї поглиблених професійних знань, умінь та навичок, здобуття першої чи нової професії або спеціальності на основі наявного освітнього рівня і досвіду попередньої практичної роботи, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності персоналу в умовах ринкової економіки.

Перепідготовка персоналу — це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах.

Підвищення кваліфікації персоналу — це професійно-технічне або вище навчання робітників чи фахівців з вищою освітою, що дає можливість розширювати і поглиблювати раніше здобуті працівниками знання, уміння та практичні навички на рівні вимог сучасного виробництва або сфери послуг.

Професійно-кваліфікаційне просування персоналу — це процес переміщення робітників, фахівців з вищою освітою організації між професійними, кваліфікаційними та посадовими групами персоналу внаслідок опанування ним новими знаннями, уміннями і практичного досвіду роботи.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращення результатів фінансової діяльності підприємства. В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційним або службовим рівням (ступеням) по визначеній схемі. Планування кар’єри виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

У банку «Кредит Дніпро» застосовуються такі типи кар’єри:

Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар’єру (систематичне просування вверх по службовій драбині) і низхідну. Таким чином, трудовий шлях працівника може включати періоди як підйомів, так і спадів.

Під резервом кадрів розуміється група працівників, яка відібрана для висування на певні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

-       виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

-       підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

-       забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

-       створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Стратегія розвитку персоналу тісно взаємопов’язана з стратегією управління персоналом, з стратегією управління організації. Під стратегічним управлінням розуміється управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг у відповідності до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику оточення, і дозволяють добиватися конкурентних переваг.

Стратегічне управління дає можливість організації зміцнити своє становище на ринку шляхом реалізації поставлених цілей. Кожному варіанту стратегії управління організації відповідає адекватний варіант стратегії розвитку персоналу. З них найпоширенішими є такі:

     Стратегія підприємництва ;

     Стратегія динамічного росту;

     Стратегія прибутку;

     Стратегія ліквідації;

     Стратегія зміни курсу.

Досвід застосування різними компаніями стратегій управління організації та стратегій розвитку персоналу показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перерахованих стратегій. Хоча їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожної стратегії управління організації, у любому випадку підприємство повинне проводити активну політику щодо розвитку персоналу.

Для ПАТ «Банк Кредит Дніпро» більш характерна стратегія динамічного росту, яка передбачає зміну цілей і структури організації. Завдання в даному випадку полягає у знаходженні балансу між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення задач стратегії динамічного росту.

Завданням стратегії розвитку персоналу за вказаним варіантом стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, здійснення їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Внаслідок розширення сфер і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Для того, щоб система менеджменту персоналу банку ефективно функціонувала потрібно мати своєчасно та в достатній кількості необхідні ресурси.

Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу представлене нормативно-правовою та інформаційною базою, науково-методичним, кадровим, матеріально-технічним і фінансовим забезпеченням.

Специфічною особливістю менеджменту персоналу порівняно з іншими функціональними видами менеджменту є те, що робота з людьми, пов’язана з працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, організацією оплати праці, підготовкою та підвищенням кваліфікації, регулюванням робочого часу, створенням сприятливих умов праці, оцінюванням персоналу тощо, вимагає чіткої регламентації прав і обов’язків усіх учасників трудових відносин. Це досягається шляхом прийняття відповідних законодавчих актів державними органами влади та розроблення нормативно-правових і науково-методичних документів (правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, які були розкриті в першому розділі).

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу банку – це сукупність документів організаційно-методичного, нормативно-технічного та техніко-економічного характеру, яку визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Дані документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органом чи керівництвом організації.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу включає дві групи документів:

 документи, які визначають норми, правила вимоги, характеристики та інші дані, розробляються і затверджуються відповідними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й міжнародними організаціями);

 документи, які розробляються для внутрішнього використання й затверджуються керівництвом організації.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу – це сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича і соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального і морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

Інформація повинна відповідати наступним вимогам: повноти і точності; своєчасності й оперативності; корисності; об’єктивності; доступності; стислості; економічності; однозначності сприймання; зручності передавання, оброблення і зберігання. Ефективне функціонування системи менеджменту персоналу можливе лише за умови дотримання вказаних вимог до інформації.

Кадрове забезпечення представлене суб’єктами менеджменту персоналу: лінійними й функціональними керівниками всіх рівнів управління, службою персоналу та працівниками інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.