Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Февраля 2012 в 19:48, отчет по практике
Банк Кредит Дніпро надає повний спектр банківських послуг, створюючи найбільш сприятливі умови для розвитку бізнесу своїх клієнтів. Найбільш важливим чинником успіху Банку стала довіра з боку клієнтів, орієнтація на потребі і інтереси яких завжди була одним з найголовніших пріоритетів його діяльності. Право Банку на надання послуг підтверджене ліцензією Національного банку України № 70 від 28.07.2009 р. і Дозволом №70-2 від 28.07.2009 р. на здійснення банківських операцій відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність».
Вступ……………………………………………………………………………...5
Тема 1. Нормативно-правова база її ресурсне забезпечення………………...7
Тема 2. Організація праці на підприємстві, виробничі процеси. Класифікація робочих місць на підприємстві……………………………………...………….10
Тема 3. Умови праці персоналу на підприємстві. Охорона праці, дотримання законодавства про охорону праці……………………………………...……….13
Тема 4. Нормування праці як основа її організації. Методи нормування затрат робочого часу…………………………………………………………….18
Тема 5. Аналіз і планування трудових показників на підприємстві………...23
Тема 6. Оплата праці та методи регулювання заробітної плати………….....28
Тема 7. Управління персоналом та кадрова політика підприємства….…….44
Тема 8. Соціальне партнерство…………………………………………….….56
Висновки…………………………………………………………………….…...59
Бібліографічний список……………………………………………
Премія може виплачуватися щокварталу і/або щорічно, залежно від категорії посади співробітника. Розмір премії залежить від характеру роботи підрозділу і його впливу на результат роботи Банку, і визначається як відсоток від посадового окладу. Категорії посад і максимальний розмір квартальної премії приведені в Таблиці 6.4.
Таблиця 6.4. Нормативна премія для підрозділів 2 групи
№ к-ї | Категорія посади | Працюють з клієнтами (1) | Не працюють з клієнтами (2) |
Премія за підсумками кварталу (% від квартального окладу) | Премія за підсумками кварталу (% від квартального окладу) | ||
1 | Керівники 2-го рівня і їх заступники: | 35% | 25% |
2 | Керівники 3-го рівня і їх заступники: | 30% | 20% |
3 | Лінійні фахівці | 25% | 15% |
Категорія співробітника визначається залежно від його посади і залученості в роботу з клієнтами. Кожній категорії привласнюється двозначний код: перша цифра коди позначає залученість в роботу з клієнтами (1 – працює з клієнтами, 2 – не працює), друга цифра – категорію посади співробітника (від 1 до 4). Наприклад, керівникові 3-го рівня, що не працює з клієнтами, привласнюється код 2-2.
Кожен показник має свою вагу в загальній сумі премії співробітника. Нормативний відсоток премії по показнику розраховується таким чином:
Показник
| Вага показника | Нормативний відсоток квартальної премії | Квартальний оклад, грн. | Нормативний розмір премії, грн. |
Показник 1 | 20% | 6% |
| 900 |
Показник 2 | 20% | 6% |
| 900 |
Показник 3 | 40% | 12% |
| 1 800 |
Оцінка керівника | 20% | 6% |
| 900 |
РАЗОМ | 100% | 30% | 20 000 | 4 500 |
Принцип розрахунку премії залежно від виконання цільового значення по кожному показнику показаний на малюнку 1.
Мал. 6.1. Принцип розрахунку премії по показнику.
Цільовий і пороговий рівні встановлюються для всіх показників при затвердженні бюджетів підрозділів.
Розрахунок премії при різних рівнях виконання бюджету по показнику наочно представлений в Таблиці 6.5.
Таблиця 6.5. Приклад визначення розрахункової премії при різних рівнях виконання показника (для порогу на рівні -20% від бюджету і мети на рівні +10%)
Квартальний оклад співробітника, грн | 20 000 |
Відсоток квартальної премії (у соотв. з таблицею 5) | 30% |
Нормативна премія, грн. | 6 000 |
Вага показника 1 | 40% |
Нормативна премія за виконання показника 1, грн | 1 800 |
Розрахункова премія при виконанні показника: виконання бюджету на 100% виконання бюджету на 101% виконання бюджету на 99% виконання бюджету на рівні порогу і нижче виконання бюджету вище за мету для закритого показника (на рівні 111% від бюджету) виконання бюджету вище за мету для відкритого показника (на рівні 111% від бюджету)
|
1 800 * 60% = 1 080 грн. 1 800 * (60% + 4%*1) = 1 152 грн. 1 800 * (60% - 3%*1) = 1 026 грн.
1 800 * (60% - 3%*20) = 0 грн.
1 800 * (60% + 4%*10) = 1 800 грн.
1 800 + (1 800 / 100)*2 = 1 836 грн.
|
При виконанні бюджету на 100% співробітник отримує 60% від нормативної суми премії встановленою по таблиці Нормативна премія.
Виплата премії співробітникам сервісних підрозділів і її розмір залежить від досягнення цільових значень ключових показників діяльності Банку в цілому, оцінки ефективності роботи підрозділу Правлінням Банку, і оцінки ділових і особових якостей співробітників підрозділу керівником.
Категорії посад і максимальний розмір квартальної премії приведені в Таблиці 6.6.
Таблиця 6.6. Нормативна премія для сервісних підрозділів
№ категорії | Категорія посади | Премія по (% від квартального окладу) |
1 | Керівники 2-го рівня і їх заступники: | 25% |
2 | Керівники 3-го рівня і їх заступники: | 20% |
3 | Лінійні фахівці | 15% |
Якщо не виконуються цільові показники діяльності Банку, співробітникам сервісних підрозділів може бути виплачене від 0 до 50% премії, встановленої керівником в оцінному листі (за рішенням Правління).
Слід відмітити, що в ПАТ «Банк Кредит Дніпро» форми і системи заробітної плати, система надбавок і доплат визначені досить чітко і вдало.
Тепер проаналізуємо методи мотивації в банку та системи матеріального і нематеріального заохочення працівників.
Форми і методи стимулювання ґрунтуються на принципі мотивації, підвищення зацікавленості працівника в своїй роботі. Насамперед це матеріальна винагорода. Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поводження об'єктів керування на основі використання різних грошових виплат і санкцій. До грошового стимулювання звичайно відносять заробітну плату, різні премії, доплати й надбавки. Оцінюючи ефективність застосування цього виду стимулювання в сфері праці, слід зазначити загальновизнаний висновок про те, що заробітна плата в нашій країні навряд чи відповідає кількості і якості виконуваної роботи.
Другим не менш важливим видом стимулювання є соціальне, представляється як матеріальне не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва. Це заохочення матеріально не грошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі.
Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею. Іншими словами, цей вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.
Ефективність і розмаїтість методів нематеріальної мотивації залежить в першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий) менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і домогтися від них більшої віддачі до роботи.
Існує проста істина: «Якщо ви розумієте, що мотивує людей, то володієте найпотужнішим інструментом, здатним налагодити відносини в колективі».
Гроші – далеко не єдина річ, що піднімає бойовий дух. Якщо підвищувати зарплату можливості немає (а зараз її немає у досить багатьох), необхідно звернутися до нематеріальних заохочень.
Мотивація метою. Неможливо мотивувати команду без чітко поставленої мети. До речі, неможливо мотивувати інших, якщо самі не є цілеспрямованою людиною. Позитивний приклад – відмінний стимул для інших.
Мотивація визнанням|зізнанням|. Люди не покидають компанію просто так, вони звільняються|вирушають| з причин поганого ставлення|ставлення|. Щоб|аби| цього не допустити, керівництво банку постійно демонструє колегам свою вдячність: письмово або у вигляді квітів, усмішкою|посмішкою| або компліментом.