Отбор, набор и найм персоналда на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 Содержание, методы и процедура  комплексной оценки персонала

 

При необходимости могут проводиться  дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.

 

Табл. 5 Методы отбора и оценки персонала

№ п/п	Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное  тестирование             Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1	Интеллект		++	++			+
2	Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3	Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4	Организаторские способности  и навыки	+		++	+	+	+
5	Коммуникативные способности  и навыки		+	++			++
6	Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7	Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8	Внешний вид и манеры			+			++
9	Мотивация (готовность и  заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

 

Отбор кандидатов на вакантную  должность осуществляется из числа  претендентов на вакантную должность работников офиса с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используется специальные  методики, которые учитывают систему  деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)общественно-гражданская зрелость;

2)отношение к труду;

3)уровень знаний и  опыт работы;

4)организаторские способности;

5)умение работать с  людьми;

6)умение работать с  документами и информацией;

7)умение своевременно  принимать и реализовывать решения;

8)способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические  черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность  подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в  общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение  к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов  руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умения проводить деловые совещания; способность  к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие  качества, как умение работать с  подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать  сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать  цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать  поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность  обеспечивать контроль за исполнением  решений; умение быстро ориентироваться  в сложной обстановке, разрешать  конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов, распознавать и  нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

 

 

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций для усовершенствования кадровой политики организации

 

3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию работы отдела кадров

 

Анализ формирования результатов исследования позволяет  сформулировать следующие выводы.

Основной задачей при  найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий  анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора.

Не менее важной задачей  является найм на работу, которой заключается в поиске работников требующихся предприятию в данный момент. Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования  производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе – может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма  на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их нее деловые способности. В  это входит некоторые качества, такие  как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе  заполняются документы определенного  образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием  на работу представляет собой сложную  систему взаимосвязи между работодателем  и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить намного быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

 

3.2 Разработка  плана привлечения и отбора  персонала

 

Для скоординированной  работы службы по персоналу с другими  подразделениями организации следует  разработать следующий план привлечения  и отбора персонала, который поможет  взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением организации:

1) определение соотношения  внутреннего и внешнего набора  персонала;

2) установление системы  стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий  труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера  оплаты труда;

3) разработка альтернативных  вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала  привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно  процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы  стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Существует два вида планирования персонала и оба  они следует использовать:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность  в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным  местам и на достаточно короткий срок.

в) планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие  действия:

•определение результатов;

•оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

•контроль на всех стадиях  функционирования и развития.

При этом устанавливается  четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, подразделениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать  следующие результаты деятельности компании: