Отбор, набор и найм персоналда на предприятии

При этом можно отметить и ряд проблем в этой сфере, обусловленных спецификой самих  организаций. Так, ряд крупных и известных в Нижнем Новгороде компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и набора и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

Но прежде чем переходить к анализу процесса формирования персонала предприятия, определимся в самом понятии «персонал».

Персонал – это  личный состав организации или часть  этого состава, представляющая собой  группу по профессиональным или иным признакам.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать  цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения  направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

а) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой  необходимости достижения индивидуальных  и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка  персонала:

- принцип соответствия  – определяет необходимость соответствия  объема заданий, полномочий, ответственности  возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие  должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения  заданий – определяет необходимость  оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

- принцип повышения  квалификации – определяет необходимость  периодического обучения персонала  в соответствие с индивидуальной  стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения  – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного  сочетания стимулов и санкций  – определяет необходимость конкретного  описания задач, обязанностей  и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

 

1.2 Набор персонала

 

Залог успешной системы  производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно.

При определении конкретного  профиля работы рабочего персонала  необходимо учитывать характер возлагаемых  на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний  день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно  сократить ряд работ, для которых  были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора  на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет  создать благоприятный микроклимат  в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств  поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

 

1.2.1 Внешний набор персонала

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие  должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично  развивающиеся организации часто  дают уникальную возможность сделать  быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

• Возможность самостоятельной  работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

• Теплые, дружественные  отношения. Небольшие компании могут  создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

• Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий  уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может  предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание

- медицинское страхование  за счет компании

- распродажи для работников  компании. К примеру, некоторые  торговые компании устраивают  распродажи отремонтированной некондиционной  техники для своих сотрудников.

Шаги, которые следует  предпринять для привлечения  потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2 шаг. Принять решение  о том, какой уровень оплаты  может предложить организация.

3 шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4 шаг. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления

5 шаг. Составление  текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- наименование вакантной  должности

- требования к потенциальным  кандидатам (критерии отбора)

- информация, призванная  заинтересовать, привлечь потенциальных  кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информации о кандидате

• позволяют получить представление о квалификации кандидата

• исходят из анализа  той работы, для выполнения которой  отбирается кандидат

•предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью

• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора

•дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена

• соответствуют действующему законодательству.

 

1.2.2 Внутренний набор персонала

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы  к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее  подходящих кандидатов из числа  работающих на основании формальных  характеристик (образование, профессия,  стаж работы, возраст, пол и  др.);

- формирование резерва  персонала, из рядов которого  впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов  на замещение вакантных должностей  и информирование об имеющихся  вакансиях и условиях участия  в конкурсе работников предприятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Возможным недостатком  подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего  набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует  их к большей отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего, так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора

Тип набора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	1.Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. 2.Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. 3.Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. 4.Требует меньших за трат, чем внешний.	1.Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. 2.Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
Внешний	1.Вносит «свежую кровь»  и новые идеи в компанию. 2.Дает возможность  работодателю увидеть, как обстоят  дела вне компании 3. Иногда это дешевле,  чем обучать или переобучать  уже имеющихся работников. 4. Выступает как форма  рекламы для компании.	1.У новых работников  могут возникать трудности при  адаптации к культуре, сложившейся  в организации, и к стилю  управления. 2.Могут возникнуть  психологические проблемы, из-за  того, что работники понимают, что  у них нет перспектив повышения  в должности. 3.Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». 4.Период вхождения  в новую должность чреват снижением  производительности.