Основные методы управления качеством

26. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.

Виды моделей. Дескриптивнпервопрохые и нормативные модели. Индуктивные и дедуктивные модели. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Одноцелевые и многоцелевые модели. Однопериодные и многопериодные модели. Детерминированные и стохастические модели.   Формы разработки и реализации управленческих решений. Указ. Акт. Приказ (письменный или устный). Распоряжение   руководителя. Указание. Протокол.  Инструкция.  Договор. План. 

В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода — норматидный и дескриптидный.

Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов> принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит Современная теория управления синтезирует эти два подхода.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозаключения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция – получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом основана на использовании метода дедукции.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.

27.            Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.   

Риск как оборотная сторона свобо­ды предпринимательства.  Риск как неопределенность, как потенциально существующая вероят­ность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Операции в рыночных условиях. Инвестиции.  Риски потери имущества, финансовых потерь, снижения доходов, упу­щенной выгоды. Риски чистые и спекулятивные.  Производственный риск, торговый  риск, финансовые риски, инфляционный и валютный риски. Системный риск Селективный риск. Риск ликвидности. Кредитный    (деловой)    риск. Региональный риск. Отраслевой риск. Риск предприятия. Способы управления рисками.

Практика ведения дел в рыночных условиях вызывает у менеджеров острую необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

Риск — это, по сути дела, оборотная сторона свободы предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает в наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит не в том, чтобы искать дело без риска, с заведомо однозначным предвиденным результатом, избегать риска, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

Итак, риск есть вероятностная категория, и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь.

В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы чистые и спекулятивные:

Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (вы­игрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков— финансовые риски

К природным рискам относится риск потерь в результате действий стихийных сил природы, например, эко­номический ущерб в результате землетрясения, наводнения, бури, эпидемии и т. п.

Экологический риск  - вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

Политический риск —риск имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски связаны с социально-политической ситуацией в стране и деятельностью государства и не зависят от хозяйственного субъекта. К этой категории рисков можно также отнести риск законодательных изменений, т.е. существенного изменения нормативных актов, регулирующих хозяйственную деятельность, например, налогового законодательства, законодательства о валютном регулировании и т. д.

Транспортный риск. Это вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта: автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и т.д.

Коммерческие риски представляют собой вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов. В соответствии с основными видами предпринимательской деятельности эта группа рисков делится на производственные, торговые и финансовые риски.

Производственный риск —вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п.

Торговый риск — риск убытков или неполучения доходов из-за невыполнения одной из сторон своих обязательств по договору, например, в результате не поставки или несвоевременной поставки товара, задержки платежей и т.п. Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). К рискам, связанным с покупательной способностью денег, откосятся инфляционный и валютный риски. Инфляционный риск — риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности)

Валютный риск — риск, связанный с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты. Этот вид риска особенно важен и требует оценки при проведении экспортно-импортных операций и операций с валютными ценностями. Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя системный риск, селективный риск, риск ликвидности, кредитный риск, региональный риск, отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск. Системный риск — риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом. Он  не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данная рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и т.д.) Селективный риск - это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Риск ликвидности —риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества. Кредитный (деловой) риск — риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнять, свои обязательства. Региональный риск — риск, связанный с экономическим положением определенных регионов. Этот риск особенно свойственен моно продуктовым регионам, например, районам угле- или нефтедобычи, кофе- шеи хлопкопроизводящим регионам, которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на основной продукт данного региона или обострения конкуренции. Отраслевой риск — риск, связанный со спецификой отдельных отраслей экономики. Эта специфика определяется двумя основными факторами подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли. Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Способы управления рисками можно разделять на два основных направления, различающихся как .целями, так и применяемыми инструментами воздействия: методы предупреждения .и ограничения риска и методы возмещения потерь. К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие: 1) тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска; 2)  лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением, 3) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обя­зательств должника; 4)   диверсификация рисков, например: инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; дублирование поставщиков; сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категория потребителей; кли­ентов, разные регионы и т.п.); 5) ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибы­лью резко увеличивает риск;  6) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери. Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как: 1 ) создание специальных страховых иди резервных фондов.

2)страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.

28.             Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.  

     Стратегия и организационная структура. Эволюция  структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. Стадии структурного развития фирм. Проблемы проектирования систем управления. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры.

      Стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Концепция сегментации рынка как основа выделения СЕБ. Критерии сегментации рынка и понятие корпоративного портфеля. Типы стратегий предприятий: корпоративная, деловая, функциональная. Иерархическая структура стратегий.

     Основные этапы стратегического менеджмента. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов. Основные составляющие эффективной стратегии предприятий.

Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Стратегия, выбранная фирмой, непосредственно связана с проектированием новой организационной системы для фирмы. Стратегия влияет на дизайн организации и  наоборот, дизайн влияет на стратегию. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Эволюция  структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач.    В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.