Основные методы управления качеством

   Стратегические факторы – это   направления развития внешней среды, которые, во-первых имеют высокую вероятность реализации, и во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятий.    Цель анализа стратегических факторов: - выявление угроз и возможностей внешней среды, - выявление сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).    Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых стратегических факторов, характеризующих состояние фирмы (с учетом результатов анализа портфеля бизнеса и сущности текущей стратегии), и  которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. 1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. 2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. 3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. 4. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. 5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. 6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. 8. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.Основные составляющие эффективной стратегии предприятий. Можно выделить три составляющие эффективной стратегии предприятия: - Правильно выбранные долгосрочные цели; - Глубокое понимание конкурентного окружения; - Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

29.          Стратегия и  техническая политика  предприятия.

  Модель процесса стратегического менеджмента. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия: миссия и цели предприятия, подходы к установлению целей предприятий, иерархия целей, определений миссии предприятия, отражение в миссии основных аспектов деятельности предприятия, стратегия как направление реализации предприятием своей миссии и целей,  определение технической политики предприятия на основе стратегии.

Содержанием стратегического менеджмента являются:- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,- анализ внешней среды фирмы,- анализ ее внутренней обстановки,- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,- проектирование ее организационной структуры - выбор степени интеграции и систем управления,- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Миссия это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечмвает ориентиры для выроботки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие; категории целевых групп потребителей; применяемые управленческие технологии и функции; конкурентные приемущества; философия бизнеса; Подходы к формированию миссии: широкий – философия и предназнчение. Миссия определяется в общих терминах, без привязки к производимой продукции. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве.

Установление общих долгосрочных целей. Цель это конечное состояние, желаемый результат, которого стремитьсяч добиться любая организация. Признак №»общие» означает широкие по масштабу и времени цели., которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение придприятия занять определенное место в бизнесе, Определение общих целей требуется для каждого ключевого результата. Пять основных пространств для постановки целей: положение на рынке; инновации; маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; менеджмент. Определение мисси и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации мисси и целей. Иерархия целей.    В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что: - цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; - цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.  Определение миссии предприятия и отражение в миссии основных аспектов деятельности предприятия.    По мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: 1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; 2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; 3. Состояние среды обитания организации; 4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; 5. Отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены: - целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; - сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; - философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; - возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

   Стратегия как направление реализации предприятием своей миссии и целей,  определение технической политики предприятия на основе стратегии

   На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

   30. Стратегический потенциал организации.  

  Основные составляющие и типы внешней среды.  Анализ внешней среды как часть SWOT-анализа. Возможности и угрозы для предприятий. Основные составляющие внешней среды. Макро и микросреда. Основные направления анализа факторов макросреды. Критерии оценки деятельности предприятия  со стороны заинтересованных групп. Основные типы внешнего окружения.

    Анализ отрасли. Основные показатели анализа отрасли. Модель анализа конкуренции М. Портера. Отраслевой рост. Структуры и масштабы конкуренции. Основные факторы конкуренции в отрасли. Структура отраслевых издержек. Опытная кривая и возможности экономии на масштабе производства. Система сбыта продукции. Тенденции развития отрасли. Ключевые факторы успеха.     Стратегические группы конкурентов. Анализ стратегических групп конкурентов и выводы на его основе. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке и ее построение. Основы анализа конкуренции.

   Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия и подвержен постоянным изменениям. Если речь идёт о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачётов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

   Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия опасны субъективные оценки, противоречащие реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к управлению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

Основные составляющие и типы внешней среды.  Макро и микросреда.     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

   Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

   Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды (микросреды) организации. Основные направления анализа факторов макросреды.   Внешняя среда организации состоит макроокружения и непосредственного окружения.    Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций. Макроокружение включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

   Непосредственное окружение состоит из следующих компонент: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы. Эти компоненты представляют собой заинтересованные группы, которые оценивают фирму по определенным критериям. Например, покупатель оценивает товар по соотношению «цена - качество».

   Внутреннее окружение – микросреда.  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

- Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

- Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

- В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

- Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

- Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

   Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ Портера: Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления товаров и услуг-заменителей; конкурентная борьба внутри отрасли.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стртегию поведения предприятия на рынке.

При проведении анализа основным объектом анализа служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.

Показатели: размер рынка; масштабы конкуренции; темпы размеров рынка и стадия жизненного цикла; структура конкуренции (кол-во конкурентов, рыночные доли); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; велечина экономии на масштабе производства, транспортировке; наличие и величина эффекта кривой опыта(уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска; отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыль. Отраслевой рост.    Отрасль – это совокупность всех продавцов товара или услуги. Это группа компаний, предлагающих товар или категорию взаимозаменяемых товаров.  Размер отрасли определяется объемом реализуемой продукции на рынке в данной отрасли.