Основные методы управления качеством

   Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

   В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

   В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Проблемы проектирования систем управления. Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Существует ряд элементов проектирования организации: - разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ (горизонтальная специализация), и разделение работ по уровням иерархии (вертикальная). - департаментизация и кооперация. Это группирование схожих работ и их исполнителей (линейная, функциональная и матричная). 

- связи между  частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации (в иерархии: вертикальные и горизонтальные связи, по целям: линейные и функциональные связи, по характеру отношений: формальные и неформальные связи).

- масштаб управляемости и контроля. Нужно определить сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством.

- иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их согласования с выше- или нижерасположенными частями. - распределение прав и ответственности. Применяются две системы распределения прав и ответственности. Первая строится на принципе единства подчинения, это значит, что работник должен получать распоряжение  только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями иерархии. - централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Децентрализация – это передача и делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. - дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделением таким образом, чтобы каждая из робот получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры. Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии. Стадии структурного развития фирм. Американский историк А. Чандлер показал, что успешные фирмы имеют вполне определенные сменяющиеся структуры в процессе их развития. Им были выделены 3 последовательные стадии развития структуры предприятия. Простая структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) Подобные предприятия успешно функционируют в одной отрасли. При переходе  на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным продукции. С развитием предприятия развивается кризис руководства (предприниматель не справляется с комплексом функций менеджмента). .2) функциональная структура. Предприятие дополняется группой управляющих с функциональной специализацией  (НИОКР,  производство,  маркетинг,   финансы)   Подобные  предприятия  успешно функционируют в  одной отрасли. При переходе на новые виды продукции других отраслей развивается кризис автономии, так  как требуется больше свободы принятия решений в рамках деятельности по отдельным видам продукций. 3) филиальная (девизионная) структура. Предприятие имеют центральный штаб с децентрализованными оперативными  подразделениями.  Каждое подразделение является функционально-организованной компанией во 2-й стадии развития. Различные единицы бизнеса здесь можно рассматривать как самостоятельные подразделения по :производству и реализации какого-либо вида продукции, имеющие характерные для них рынки сбыта.

4)   Сетевые структуры {следующая стадия в развитии организационных структур). Сетевые структуры – это оболочные или пустотелые фирмьг, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчиком. Примером может служить российская фирма «Донгань».

Стратегическая единица бизнес (CEБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегий фирмы в одном или нескольких сегментах рынка. В основе выделения СЕБ лежит концепция сегментации рынка. Процесс выделения стратегических единиц бизнеса субъективен, но все же можно сформулировать ряд критериев такого выделения. 1) СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков; 2)  СЕБ  самостоятельно планирует и осуществляет производственно -сбытовую деятельность; 3) деятельность СЕБ оценивается на основе учета прибылей и убытков. СЕБ стали центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Большинство специалистов сходится во мнении, что следующая стадия .развития организационных структур управления - сетевая структура Сетевые структуры называются еще оболочными или пустотелыми фирмами, в которых часть бизнес функций (прежде всего производство)передано на контактной основе сторонним предприятиям. Критерии сегментации. –географические; -социально-демографические; ;

-поведенческие. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Совокупность бизнес-едениц, принадлежащих одному и тому же владельцу в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем Корпоративная стратегия - стратегия, которая описывает общие направления роста- предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Стратегическое решение этого уровня касается всего предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает: 1) распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; 2) решение о диверсификации производства для снижения хозяйственного риска; 3) изменение структуры фирмы; 4) решение о слиянии; приобретении предприятия, вхождение в финансово-промышленные группы и др. структуры; 5) единую стратегическую ориентацию подразделений; 6) решения о финансировании бизнес единиц на бюджетной или на чисто коммерческой основе, Деловая (бизнес) стратегия разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения. конкурентные преимущества конкретного подразделения. Стратегия воплощается в бизнес-планах. Стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать. При одном, конкретном виде деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой

Функциональная стратегия - разрабатывается конкретными отделами и службами предприятиями на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.

Ее целью является распределение ресурсов: отдела или службы, поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии. По мнению. Б. Карлофа независимое формирование функциональных стратегий - это : неподнятая целина менеджмента, где cкpыты огромные резервы.

Корпоративный портфель – или бизнес-портфель – это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Хорошим считается то бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компания должна проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке. Основные этапы стратегического менеджмента.

Стратегическое  управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения На этапе анализа руководство отслеживает  важные для  будущего корпорации факторы (стратегические факторы) - направления развития внешней среды, которые имеют:

а) высокую вероятностьреализации; б) высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа этих факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ, S-сильные стороны; W-слабые стороны; О-возможности; Т-угрозы).Хорошо проведенный управленческий анализ является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. Эффективность стратегии предприятия должна основываться на трех составляющих, являющихся результатом стратегического анализа. * Правильно выбранных долгосрочных целях.

* Глубоком понимании конкурентного окружения. * Реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия. * На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, и выбор наилучшей альтернативны. При этом используются различные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап должен выявить, какие изменения внешней среды могут произойти и к каким последствиям это приведет. Результаты реализации стратегий оцениваются с помощью обратной связи (осуществляется контроль деятельности и происходит коррекция ;предыдущих этапов). В реальных условиях разработка стратегии может быть циклическим: процессом. Выбор той или иной стратегии может потребовать дополнительного анализа внешний среда. Т. о., стратегический менеджмент -это комплексная : система управления, основанная на прогнозировании внешней среды  и разработки способов адаптации предприятий к её изменению. Иерархическая структура стратегий.    Существует 4 эталонные стратегии развития бизнеса, которые отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.    Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Примеры стратегий: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,  выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Примеры стратегий: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов,  стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Типы стратегий: стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов.