Організація управління персоналом підприємства

    ·  разчленованість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

    · ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.

    При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал,  у ситуації жорсткої конкуренції.

    Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати  систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.

    Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу.  Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру -  необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.

    Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості  організації:

    · гнучкість організаційної структури;

    · принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;

    · принципи інноваційности, закладені в положеннях кадрової політики.

    Можна виділити чотири основних рівня змін:

1. зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.
2. зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.
3. зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.
4. зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.

    Особливу  увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

    ·     привертати увагу до необхідності змін;

    · організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;

    · створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

    · враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;

    · намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень. 

    При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

    · продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

    · уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;

    · пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.

    Саме  цю кризу можна вважати власною  кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні  цілком особливі спеціалісти, спроможні  об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 

    Розділ 3.  ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.

     

1. Методи формування кадрового складу.

    Ефективність  системи управління персоналом істотно  впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше  цінного корпоративного ресурсу - людського.

    В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

    Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових  і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

    Найбільше істотними можуть виявитися:

    · рівень підготування;

    · спроможність до командної роботи;

    · тип управлінської ролі;

    · тип організаційної культури.

    Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.
2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти. 

 
 

    Оцінка  потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

    Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана  відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі  – це спроба відповісти на запитання  “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

    · розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

    · розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

    ·  розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

    ·  реалізацію оцінних заходів;

    ·  розробку програм розвитку персоналу;

    ·  оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

    Розрахунок  потреби в персоналі організації  складається з поєднання таких  цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних  документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

    Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

    Загальна  потреба підприємства в кадрах А  визначається як сума:

    А = Ч + ДП,

    де  Ч – базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

    ДП  – додаткова потреба в кадрах .

    Базова  потреба в кадрах визначається по формулі:

    Ч = ОВ/В,  де

    ОВ  – об’єм виробництва;

    В –  вироботок на одного працюючого. 
 

    Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:

    · робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

    · робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

    · учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);

    · обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

    · керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

    Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

    При розрахунку додатковій потреби враховується:

    ДП = А _пл – А_б,

де А_пл і А_б – загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;

    · розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;

    · часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;

     · відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);

    ·  вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

    При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності  детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:

    А = Ч_р ^х К_н,

    де  Ч_р – середнєсписочна чисельність робітників;

    К_н - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

    Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні  неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які  можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:

    Таблиця 6.