Організація управління персоналом підприємства

 

    Наймання, оцінка і добір  персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:

    1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

    2. Добір персоналу. При впровадженні  добіру персоналу у фінансових  планах організації варто врахувати  витрати. Так, якщо організація  використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:  

    К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч, 

    де  К_н – якість набраних робітників, %;

          Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

         П_р – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

         О_р – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

         Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.

    Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового  набору персоналу.  В цьому підході  немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

    Виділяються такі етапи заміщення вакантної  посади спеціаліста або керівника:

    · розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

    · широкий пошук претендентів, коли  ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

    · перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

    · добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

    При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає  повної інформації про можливості робітника  при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу. 

    Багато  робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

    Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

    Практичний  досвід є найважливішим критерієм  рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

    Як  правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

    · попередню відбіркову бесіду;

    · заповнення бланка заяви;

    · бесіду по найманню (інтерв'ю);

    · тестування;

    · перевірку рекомендацій і послужного списку;

    · медичний огляд;

    · ухвалення рішення.

    Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній  керівник або призначена їм особа.  Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня. 

    Переваги  методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь  суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

    Переваги  методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне  вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

    Управління  соціальною орієнтацією  та адаптацією персоналу  організації .

    Фахова  орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

    Фахова  орієнтація являє собою систему  заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості.  Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

    Принципові  цілі адаптації можна зводити  до такого:

    · зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;

    · зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

    · скорочення текучості робочої сили;

    · економія часу керівника і співробітників;

    · розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

    Для досягнення цих цілей в організації  доцільно мати в чинних підрозділах  по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів.  Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників).  В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

    Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

    · вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

       · наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;

    · розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2. Методи підвищення  продуктивності персоналу.

    Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.

    Коли  говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

    Говорячи  про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані  в діяльності організації:

    · ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

    · використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;

    · програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;

    · методи планування кар'єри.

    Продуктивність  праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

    Основна проблема організаторів виробництва  в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

    · скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

    · підвищення гнучкості виробництва;

    · підвищення якості товарів;

    · удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

    Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

    · короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

    · довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

    Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.

1. Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).
2. Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:

    · вартість контролю якості;

    ·  вартість гарантованого ремонту;

    · чисельність виробничих робітників;

    · чисельність усього персоналу;