Таблица 2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

      По  итогам 6 месяцев 2010 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 20% от штатной численности. Наблюдается нехватка специалистов систем безопасности на 25% и обслуживающего персонала на 33%. Анализ численности персонала по данным статьям за 2007 – 2009 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2007 году недостаток составил – 4 человека, в 2008 г. – 1 чел., в 2009 г. – 1 чел. По итогам деятельности предприятия за 6 месяцев 2010 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 3 человека. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

      В процессе анализа необходимо изучить  изменение структуры персонала  предприятия по следующим показателям показанных в таблице 2.3. 

Таблица 2.3 Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

      Анализ  структуры состава персонала  позволяет сделать вывод, что  в 2009 году наибольший удельный вес (50%) приходится на специалистов систем безопасности, 21,4% приходится на обслуживающий персонал, 14,3% - специалисты при руководстве. За 2009 год удельный вес специалистов систем безопасности и обслуживающего персонала увеличился в среднем на 4%. По состоянию на 1 июля 2010 года доля удельного веса специалистов при руководстве возросла до 16,7%, доля руководителя и бухгалтера до 8,3%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека. Если анализировать изменения структуры за 2007-2009 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была нарастающей.

      За 2009 год по сравнению с 2008 годом было принято 3-е новых работников.

      За 2010 год по сравнению с 2009 годом  количество уволившихся составило 2 человека, а специалистов проработавших весь год составило 12 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

      Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 7 человек в 2007 году, до 12 человек по состоянию на 01.07.2010 года. 

2.3 Оценка системы планирования на предприятии

       В настоящее время в агентстве ООО «ОМЕГА» планирование организовано по принципу «сверху вниз». Временные издержки предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Например: если возникают какие-то неисправности в системе безопасности по причине монтажника технических систем охраны, то он лишается определённого процента в оплате труда. Это касается и других работников в соответствии с их функциональными обязанностями. Агентство ООО «ОМЕГА», чтобы не портить свой имидж, а также, чтобы не тратить время и трудовые ресурсы на проверку работы сотрудников старается в основном подбирать квалифицированных, а самое главное ответственных работников. Так как любые задержки сдачи объектов влияют на дальнейшую деятельность предприятия. Хотя на данный момент, агентству ООО «ОМЕГА» не хватает квалифицированных монтажников технических систем охраны, приходиться контролировать процесс инженерам.

       Принципиальным  моментом является то, что планы  должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

       Не  выполнение установленных планов при  действующей системе планирования создают в организации атмосферу  напряжённости. Так как вместо заместителя генерального директора (коммерческого директора) обязанности возложены на начальника отдела планирования и сбыта, то он несёт ответственность за подчинённые подразделения (отдел планирования и сбыта, отдел снабжения, производственный отдел и сервисный отдел) контролируя их деятельность. От этого функции отдела планирования и сбыта не могут быть выполнены в полной мере так, как эти функции выполняют всего два менеджера один из которых начальник отдела. Поскольку отдел планирования и сбыта является ключевым звеном в структуре данного предприятия, это влечёт за собой отрицательное воздействие на дальнейшее планирование финансовой деятельности предприятия.

       Агентство ООО «ОМЕГА» мало уделяет внимание к маркетинговой деятельности, куда входит стимулирование спроса. Общая организация рекламной деятельности, куда входят СМИ, баннеры, выставки вообще не ведется. Агентство в основном продвигает свои услуги, благодаря внутренней рекламе используя связи между заказчиками, или предлагая услуги непосредственно самим руководителям организаций. Агентство ООО «ОМЕГА» не участвует в тендерах среди других конкурирующих организаций на право обеспечить системами безопасности тот или иной объект с использованием своих услуг и возможностей.

       В агентстве ООО «ОМЕГА» в связи с ценовой конкуренцией, уменьшается число заказов.

       Ценовая конкуренция — это тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

       В ценовую конкуренцию агентства ООО «ОМЕГА» входят пять составляющих:

       1. Конкуренция между уже существующими участниками или игроками на рынке (куда входят все охранные агентства вместе с агентствами по системам безопасности);

       2. Конкуренция между потенциальными участниками рынка (агентств по системам безопасности);

       3. Конкуренция со стороны какого-либо товара или услуги; (например, конкуренция агентств по системам безопасности с широким спектром услуг и агентств с ограниченным, в зависимости от технической и квалификационной оснащённости);

       4. Рыночное давление со стороны покупателей направленное на занижение цены;

       5. Рыночное давление со стороны поставщиков сырья, направленное, естественно, на завышение цены.

       Основываясь на следующие факторы, отрицательно влияющие на деятельность агентства, такие как: ценовая конкуренция; не постоянный спрос на услуги; нехватка хороших специалистов; штатная численность мала для дальнейшего развития.

       Вывод: предприятие использует свои возможности и ресурсы не в полном объёме. 
 

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДАННОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ

3.1 Рекомендации по борьбе с ценовой конкуренцией

       Первое направление во избежание любого возможного для агентства отрицательного фактора заключается на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором агентство уже участвует.

       Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий организации необходимо выяснить о своих конкурентах всё, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирования сбыта с теми, которые используют её наиболее близкие конкуренты. Таким образом организация может найти области потенциальных конкурентных преимуществ.

       Но что нужно знать организациям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рисунке 3.1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

       В процессе выявления основных конкурентов маркетологи (в данном случае менеджеры отдела планирования и сбыта) должны прежде всего ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?»

       Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни организации стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие – долговременные, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей.