Организация управления Филиала ООО Газпром Трансгаз Нижний Новгород - Семеновское ЛПУМГ и основные направления ее совершенствования

Соотношения численности работающих показывает  некоторое увеличение доли специалистов. Это связано с постоянным обновлением оборудования и необходимостью обслуживания данного оборудования специалистами более высокой квалификацией.

1.2.Цель, миссия и стратегия организации

Цель – сложная и древняя категория, которая находится в сознании человека и переносится на природные  и искусственные системы. Главная задача управления – установление целей, ради которых сформирована и функционирует организация.

В менеджменте  под цель понимают желаемое, возможное и необходимое состояние организации.  Для управленческих целей разработаны следующие требования:

                  обоснованность – для достижения целей имеются ресурсы;

                  определенность – движение у цели имеет контролируемые интервалы времени;

                  значимость – достижение цели обязательно должно привести к новому, лучшему состоянию организации.

Цели играют различную роль в сфере менеджмента. Так, при ситуационном управлении главной задачей менеджера является  борьба с отклонениями от фактического положения дел на производстве от планового.. Целевое управление основано на разработке планов на длительный период, в которых учитываются возможности дестабилизирующих воздействий со стороны  среды. Менеджеру необходимо внимательно следить за состоянием внешней среды  и во время дорабатывать план.

Для целевого управления основным является  «дерево целей».  Преимущества построения данного дерева:

 возможность логического расположения подцелей, как средство достижения главной цели;

 обзорность взаимосвязи главной цели с подцелями;

 соподчиненность подцелей уровням;

 возможность ранжирования подцелей одного уровня по важности;

 возможность путем расчета определения доли участи каждой подцели в достижении главной цели.

Последовательность построения дерева целей:

1.     формирование главной цели организации .она должна быть рассчитана на длительный  период (более 3 лет) и быть существенной для прогрессивного роста  организации;

2.     главную цель детализируют и разбивают на подцели первого уровня. Это небольшие цели, но без каждой из них не достигнуть главной цели;

3.     рассчитывается коэффициент значимости каждой подцели;

4.     распределяются ресурсы в соответствии с потребностью и значимостью подцелей.

Разработка «дерева целей» - это основа для процесса управления по целям. Каждое подразделение своевременно и полном объеме должно достигнуть предписанную ей подцель. Следовательно, подцель должна  быть детализирована до конкретного бизнес – плана или календарного плана.

Вывод:  Цель –  выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае  формулирование цели без необходимых обоснований потери на стадии ее реализации могут  быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее 8, стр. 23.

Одной из главных задач  построения системы управления организацией  является формирование  миссии (от английского слова mission - видение) – четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке 8, стр. 28.

В теории менеджмента пока не выработаны универсальные правила, применяемые при формировании миссии. Центральным моментом должно быть определение глобальной цели организации, интересов и ценностей потребителей продукции. Обозначим главные цели миссии:

     глобальная цель организации;

   отличительные особенности товара и услуг;

   интересы, ожидания и ценности потребителя;

   область и отрасль деятельности организации;

   отношение к окружающей среде и обществу;

   будущие намерения организации;

   качество товара и услуг по отношению к конкурентам (другим предприятиям).

Наиболее ценным являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителю, так и персоналу предприятия.

Миссией Филиала: бесперебойное обеспечение природным газом жителей и предприятия Нижегородской области .

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей 2, стр. 5.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей  организации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

                  возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

                  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

                  годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

                  большинстве организаций считают, что функция планирования

может быть усовершенствована.

Стратегия Газпрома является ориентирующей стратегией для всех дочерних предприятий Газпрома.

Основной стратегией Газпрома является ориентация на экспорт, от которого он получает и намерен получать  основные доходы. Такая ориентация неизбежна, поскольку внутренний рынок еще очень долго будет иметь, как минимум, две особенности:

1.                  жесткий контроль государства над ценами на газ и стремление их поддерживать на уровне значительно ниже мировых

2.                  платежная дисциплина потребителей газа еще долгой будет оставаться очень низкой

Так же одной из ключевых стратегий является стратегия снижения потерь газа.

Вывод: чтобы предприятие могло успешно функционировать, повышать качество продукции, снижать издержки, расширять производственные мощности, повышать конкурентоспособность своей продукции и укреплять свои позиции на рынке нужны высокообразованные специалисты.  Общество  поставило перед собой цель обучить работников и повысить их  квалификацию.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Типология структурных предприятий

Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупности звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы. Структура отражает состав элементов, внутреннюю форму организации системы, ее статику, тогда как организационные отношения обеспечивают тесноту и эффективность структурных связей 8, стр. 60.

Среди объективных предпосылок формирования и развития организационных структур управления необходимо выделить следующие:

    уровень общественного разделения труда и обобществления производства в масштабе общества;

    степень концентрации и специализации производства;

    процесс преобразования административно-командной системы управления в систему демократического управления и самоуправления при социально ориентированных рыночных отношениях;

    разгосударствление собственности и формирование акционерно корпоративного субъекта хозяйствования.

Все организации построены на основе иерархического принципа. Иерархический принцип, во-первых, означает централизацию, линейную подчиненность низших звеньев системы высшим, особую форму разделения труда, - не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управленческих и исполнительских функций. Во-вторых, иерархия обусловливает личную зависимость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. члены организации подчиняются правилам и стандартам организации.

Существенной чертой организации является также горизонтальное разделение труда, которое позволяет специализировать деятельность сотрудников, повышать производительность и качество их работы.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним.

В начале XX в. известный немецкий социолог Макс Вебер сформулировал основополагающие представления об организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека и создавала бы условия эффективного управления любым типом организации. Такой тип организации он назвал бюрократическим.

По Веберу, основными чертами «идеальной» бюрократической организации являются:

•  разделение труда на основе функциональной специализации;

•  четкая иерархия власти;

•  система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

•  система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

•  игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

•  отбор и выдвижение работников на основе их квалификации 8, стр. 69.

Разновидность веберовской рациональной бюрократии линейно-функциональная организация управления, основу которой составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.п.).

Рис.2.1 «Шахтная» структура управления организацией

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления обусловили создание линейно-штабной схемы суть, которой состоит в том, что в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - так называемый штаб, или оперативный аналитический отдел. Его задачи - получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек - высший руководитель.

При значительном расширении масштабов организации линейно-штабная и линейно-функциональная схемы управления не могут обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями.