Организационные структуры управления

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность  ее  основных  свойств при различных внешних воздействиях.

 

      Проектирование организационной структуры таит  в себе  некоторые сложности – очень сложно  учесть  все те изменения,  которые  происходят   на   предприятии   непосредственно   после внедрения  определенной  структуры  управления,  и   носящие   не   коренной характер.  Они,  тем  не  менее,  могут  влиять   на   работоспособность   и устойчивость всей руководящей  структуры,  причем,  весьма  сильно.  А  если учесть,  что,  помимо  прочего,  необходимо  еще учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные  требования,  то  “подводные  камни”  проектирования организационной структуру выливаются во вполне  серьезные  трудности,  время  от  времени, требующие  определенной  корректировки  структуры   в   различных   аспектах жизнедеятельности предприятия, например:

1. В принципах управления: периодическое изменение  соотношения  между   

     централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением  

     стратегических   приоритетов,    активизацией    или    ослаблением эффективности 

     взаимодействия   между   подразделениями;   усиление программно-целевого

     управления для консолидации  ресурсов  компании на наиболее передовых

     направлениях научно-технических  исследовании или на разработке и выполнении

     крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного

     профиля в одном подразделении.

   2.    В аппарате  управления:  перегруппировка  подразделений,  изменение взаимосвязей  

          между ними,  характера  взаимодействия,  распределения полномочий и

          ответственности; реорганизация внутренних  структур  в результате поглощения 

          других  фирм  или продажи производственных предприятий, в нее не

          вписывающихся;  выделение  в  самостоятельные хозяйственные  подразделения 

          программно-целевых  проектных   групп венчурного характера или создание на их

          базе  новых  подразделений;   изменение   характера   межфирменных   связей  

          путем    частичного взаимопроникновения,  участия  в  акционерном  капитале;  

          усиление интеграции  формально  независимых  небольших  компаний  в  научно-

          производственные комплексы крупных корпораций; усиление  активности в 

          реорганизации  научно-производственных   комплексов   наукоемких отраслей; 

          создание  в  аппарате  управления  все  большего   числа промежуточных  

          управленческих   звеньев    —    специализированных подразделений, курирующих

          производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и

          прибыль и у  которых  возникают проблемы взаимодействия с другими

          хозяйственными подразделениями  и административными службами.

2. В функциях  управления:  усиление  стратегического  планирования и      прогнозирования,   опирающегося    на    разработку    долгосрочной экономической и технической политики;   усиление   контроля   за качеством продукции на всех этапах от разработки  продукта  до  его серийного выпуска; придание приоритетного  значения  информатике экономическому    анализу    деятельности    фирмы    на     основе совершенствования  учета  и  отчетности   на   базе   всестороннего применения электронно-вычислительной  техники;  придание  большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников  за  разработку  новых идей в области совершенствования технологии производства,  создания и  внедрения  новой  продукции,  усиления  внимания  к   социально-психологическим аспектам управления; усиление  внимания  в  области  маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов

        для  достижения  конечных  результатов,  намечаемых   в   программе маркетинга  по    

         продукту  и  по  производственному  отделению,   на усиление  хозяйственных   

         взаимосвязей  с  другими   подразделениями компании и  с  функциональными 

         службами;  повышение  эффективности затрат на проведение маркетинговой

         деятельности.

3. В хозяйственной деятельности: изменение технологического  процесса; применение    

    гибких   автоматизированных    технологий;    широкого использования роботов, станков с числовым программным  управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне  в области специализации  и  кооперирования  производства,  выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом   и   научно-техническом   сотрудничестве;   создание совместных  производственных  предприятий  не  только   в   области разработки природных ресурсов,  но,  в  особенности,  в  наукоёмких перспективных отраслях развитых стран. 

        Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того,

насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)     Целесообразное число звеньев  управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)     Четкое обособление составных  частей организационной структуры  (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)     Обеспечение способности к быстрой  реакции на изменения в управляемой системе;

4)     Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)     Приспособление отдельных подразделений  аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. 

   

 Основными  инструментами формирования организационной  структуры управления

предприятия являются:

a)      Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

b)      Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c)      Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d)      Разработка должностных инструкций  и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

    Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

1.      Вид деятельности;

2.      Функции управления;

3.      Вид продукции;

4.      Стадии производственного процесса;

5.      Иерархический  уровень;

6.      Территориальное расположение.

       Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления  и

иерархическому  уровню чаще всего используется  для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

        Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. 

             2.2. Факторы, определяющие создание организационной структуры 

       Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях:

• коммерческих и некоммерческих,
• крупных, средних и малых,
• находящихся на разных стадиях жизненного цикла,
• имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,
• иерархических и "плоских", и так далее.

         Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

        Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (так как, скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

         На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.