Организационные структуры управления

      Межфункциональные, или кооперационные связи осуществляются между подразделениями одного и того же уровня.

      Между всеми названными выше  составляющими  организационной  структуры управления  существуют  сложные  отношения  взаимозависимости:  изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов и  уровней,  количества  и  характера связей и  полномочий  работников)  вызывают  необходимость  пересмотра  всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о  введении  в организационную  структуру  управления  нового  органа (функции которого ранее никто не  выполнял),   нужно  одновременно дать ответ на следующие вопросы:

• Какие задачи будет решать новый отдел?
• Кому он будет непосредственно подчинен?
• Какие органы и подразделения организации будут доводить до него

      необходимую информацию?

• На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
• Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
• Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и

      другими отделами?    

Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной  структуре управления неизбежно  приводит  к  многократному  росту  числа  и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих  решений.  Следствием этого нередко является замедление процесса  управления,  что  в  современных условиях  тождественно  ухудшению  качества   функционирования   менеджмента организации. 

1. 2. Значение организационной структуры

 

Время, в  которое  мы  живем,  -  время  стремительных  перемен.  Наше общество осуществляет исключительно трудную, но исторически неизбежную и необходимую перестройку.  В  социально-политической жизни это – свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике -  от  административно-командной системы   к   рынку.   Главной   целью   и одновременно  главным  содержанием  этого  процесса  стала  реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм,  методов  и  инструментов  по обеспечению устойчивого развития.

      Для достижения совей цели,  эти компании прошли через многие годы тяжелых работ, неудач и потерь  в  области собственной реструктуризации. И только эти бесценные  наработки,  основанные на собственном (реже – чужом) опыте привели в итоге к созданию  эффективно действующей системы для данного конкретного предприятия¹.

      Большинство   российских   компаний   для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях  нуждаются  в грамотной организации, и профессиональном управлении. В кризисных условиях  руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития  производств,  видеть перспективу  своей  компании  на  рынке,  обладать  волей   и   способностью вовлекать коллектив в деятельность по  реализации  намеченных  целей.  Сегодня наравне с грамотным, серьезным  подходом  к  самому  процессу  управления,  необходимо четко и ясно видеть  структуру  собственной  фирмы,  понимать,  почему  этой фирме подходит именно эта  структура,  и  знать,  к  каким  результатам  она приведет в будущем.

      Для сохранения конкурентоспособности  предприятия  его  организационная структура  должна  быть  такой,  чтобы  вся  работа  была  сфокусирована  на  конкретной  продукции  и  на   конкретном   конечном   потребителе.   Успех  на рынке  недостижим  без  целого коллектива  компетентных  людей,  которые  знают  покупателей,   особенности конкуренции  и  возможности  производства  для  отдельных  видов   и   групп продукции. Поэтому акционерам и  высшему  руководству  компании  чрезвычайно важно  создать  такую  структуру  предприятия,   которая   обеспечивала   бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

      Упрощенно организационная структура управления представляет собой отдельные  подразделения  с   их   взаимосвязями,   которые определяются поставленными  перед  фирмой  и  ее  подразделениями  целями  и распределением    между    ними    функций.    Организационная структура  предусматривает распределение  функций  и  полномочий  на  принятие  решений между  руководящими  работниками  фирмы,  ответственными   за   деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

      Проблема  совершенствования   организационной   структуры   управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей  руководителя  и  сотрудника,  устранение   многоступенчатости, дублирования  функций  и  информационных  потоков.  Основной  задачей  здесь является повышение эффективности управления.

      Организационная структура, в идеале, предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными  подразделениями  фирмы,  распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования  к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.  

       Задача  состоит в том, чтобы найти и воплотить в жизнь именно такую организационную структуру, которая  будет  наиболее полно отвечать целям  и  задачам  конкретной организации.  Конкурентоспособность  такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.

      Найдя подходящую структуру, можно   спасти,  казалось  бы,  безнадежное предприятие. И  не  только  спасти,  а вывести его на  качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех  подразделений,  основанная  на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

      Таким образом, организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие

управленческих решений). Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. 

  1.3. Актуальность организационной структуры для эффективного управления 

         Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. А действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры для эффективного управления?

       Аргументы «ЗА».  Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

       Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его

по организационным, а не по индивидуальным принципам.

       Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

      Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в

том случае, когда организация становится слишком  большой для управления одним

руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных

стадиях своего развития, начинают терпеть  неудачи, когда их основатели не

могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от

преуспевающей малой фирмы к преуспевающей  крупной фирме будет замедлен,

потому  что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности

и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для  интенсивности работы

организации. Схемы организационной структуры  и поддерживающая документация

необходимы  с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет

слишком большой для управления одним  человеком.

    Аргументы «ПРОТИВ». Схемы организационной структуры не показывают важные

связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что

они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

        Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая,

что чем  они выше, тем более важны и  влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей.

        Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

       Ознакомившись со всеми аргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам

организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.  ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 

2.1. Принципы построения организационной структуры 

      Проектируя  новую  организационную структуру  управления,   нельзя забывать о  требованиях,  предъявляемых  к  организационным структурам,  и  принципам  их построения. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

      звеньями  и   ступенями   управления   на   всех   уровнях   устанавливаются

      рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы  ха  время от принятия решения до  его  исполнения  в  управляемой  системе  не  успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной  реализацию принятых решений.
3. Надежность.  Структура  аппарата   управления   должна   гарантировать достоверность  передачи  информации,  не  допускать  искажений   управляющих

            команд и других передаваемых данных.