Организационные структуры управления туристическим предприятием, формирование, особенности и условия управления ( на примере ООО «Магаз

- координация и интеграция деятельности корпорации в мировом
масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм соеди­няются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчи­выми. Внутренние преимущества связаны в основном с внедрением ново­введений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями
организационных и управленческих структур в соответствии с новейши­ми требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не оста­ются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: они все время ведут поиск новых преимуществ и борьбу с конкурентами.

              Путем слияний, приобретений и поглощений фирм образуются глобальные объединения. В качестве примера можно привести концерн ТUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы «Тouropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten», «Hummel Reisen», «Airtours International» и «Quelle». Это позволило концерну ТUI , ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта боль­шому количеству туристских фирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с ТUI. Для того чтобы противостоять политике ТUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: «GUT» и «NUR» в концерн NUR; «Kaufhol-Reisen», «Gluks-Reisen», «АDАК-Flugreisen» и «Рrima-Reisen» вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделе­ние сфер влияния между тремя туроператорами ITS, ТUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ посредством создания транснациональных корпораций. В качестве при­мера можно привести два крупных туроператора «Кuoni», имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, и «Hotelplan», владеющего 50 филиалами в Швейцарии и 40 агентствами в 7 европей­ских странах.

              По мнению специалистов, создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие фирмы за рубежом обращаются к другой форме орга­низации международного сотрудничествах стратегическим союзам. В стратегические союзы фирмы входят с целью согласования и коор­динации усилий для решения отдельных задач: проведения маркетинго­вых исследований, разработки и сбыта услуг. Такое объединение харак­терно тем, что оно непосредственно не затрагивает отношения собственности в сотрудничающих фирмах, они сохраняют автономию, Объединение туристских фирм позволяет им эффективно использо­вать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству «NUR» и «АDAK-Reisen» в области авиатуров и морских круизов [14].

              Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

              К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, в частности, относятся: соглашения о франчайзинге; управленческие контракты; контракты на маркетинг; совместные предприятия.

              Выбор того или иного вида межфирменного обмена обусловлен рядом факторов: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров, размеры расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества, необходимость получения быстрых результатов, стратегические цели партнеров и др. На практике редко применяется какой-то один вид межфирменного обмена, как правило, виды межфирменного обмена существуют в разных сочетаниях.

              Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная компа­ния заключает договор с фирмами о предоставлении им исключительно­го права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компа­нии. То есть небольшие и малоизвестные туристские фирмы включаются в сбытовую сеть известной туристской корпорации, что расширяет воз­можности последней контролировать рынки с минимальными затратами Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской фирмой или над какой-то фазой ее деятельно­сти специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглаше­ния могут касаться, например, управления производством туристских услуг или кадрами. Услуги оплачиваются в форме процентов от объема продаж или прибыли, разовых вознаграждений.

              Контракты на маркетинг похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая фирма делегирует туристскому кон­церну за определенную плату ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта.

              Совместные предприятия (СП), что создает для инвестора следую­щие преимущества:

- для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либе­ральный режим (будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и национальные фирмы, долевое участие в уставном ка­питале СП снижает для инвестора риск, поскольку предполагается, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале);

- организационная форма акционерных компаний (преобладающая
у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства (льготные усло­вия приобретения земельного участка, прямые государственные субси­дии, налоговые льготы и т.д.).

              Стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: их деятельность не требует значительных капи­таловложений; для них существует возможность преодолеть барьеры анти­монопольного законодательства; координация международной­ деятельности осуществляется менее сложно управляемыми организаци­онными структурами (таб. 1.1).

              С полной уверенностью сказать, как будет складываться дальней­шая судьба стратегических союзов, невозможно, поскольку складывать­ся они стали не так давно, и пока однозначно трактовать результаты их деятельности нельзя. Однако некоторые моменты ясны уже сейчас:

- кооперация в рамках последовательных программ приводит к кон­центрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме пере­группировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации;

- кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не зат­ронув стратегических позиций участников, независимо от результатов
сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами;

- стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки
первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции.
Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия реше­ний и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» сою­зов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опы­том совместной работы для повышения эффективности кооперации;

- структуры, создаваемые для осуществления совместной деятель­ности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контро­ля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия,
логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров;

- стратегические позиции одного из партнеров благодаря участию
в стратегических союзах усиливаются в ущерб другим. Слабые партне­ры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание,
а сильные - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превра­щению в конкурентов.

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики организационных форм деятельности

туристских фирм

Проблемы, решаемые:

Для процессов становления новых организационных форм (глобаль­ных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма харак­терны следующие тенденции:

проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности
туристских фирм, например, авиакомпания «Аir France» основала турист­
скую фирму «SOTAR», которая вошла в первую тройку крупнейших тур­
операторов Франции, швейцарская «Swissair» создала туроператорскую
фирму «Kuoni», голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской
железнодорожной компанией;

создание многопрофильных отраслевых концернов, что предо­ставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность
одних фирм, входящих в концерн, финансируется из прибыли фирм дру­гих отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет туристским фирмам избежать разорения. В туризм направляют капиталы нефтяные компании, торго­вые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли. Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продук­та, располагая их в своих универмагах;

приобретение туристскими предприятиями собственных средств
размещения. Так, французская турфирма «Сlub mediteranne» имеет
172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенных
в 35 странах, а швейцарская турфирма «Ноtеlр1аn» располагает собствен­ной гостиничной базой на 2739 мест;

участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Фран­ции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора «Сlub mediteranne», в Нидерландах «RАВО Ваnk» занимается туристскими опе­рациями.

Итак, наблюдается тенденция создания собственной заграничной сети у многих крупных туристских фирм, умелое присоединение и использо­вание сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубеж­ных стран [4].

1.3. Особенности управления туристическими фирмами в современных условиях

              Туристские фирмы в России пока не уделяют должного внимания созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для расширения рынков сбыта российским туристским фирмам нужно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российс­ким турорганизациям удачно бороться с конкурентами на рынках сбыта.

              Организационная структура управления складывается из вза­имосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между от­дельными подразделениями туристической фирмы полномочий и ответ­ственности.

              В структуре управления туристической фирмой выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и свя­зи - горизонтальные и вертикальные.

              К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствую­щие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отде­лами имеют горизонтальный характер.

              Каждое туристическое предприятие приспосабливает структу­ру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматри­ваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимо­сти от условий деловой активности, изменений объема должно­стных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.