Организационные структуры управления туристическим предприятием, формирование, особенности и условия управления ( на примере ООО «Магаз

Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления

              Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штаб­ная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

              Другая разновидность иерархического типа организации управления - дивизиональная структура, которая характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении туристской фирмой играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производя­щих туристский продукт. Туристская фирма структурируется по отделе­ниям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потре­бительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежу­точных уровней управления для координации работы отделений, группы и других единиц, дублированию функций управления на разных уров­нях, росту затрат на содержание менеджмента.

Структурам органического типа являются: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

              Проектная структура необходима, если туристская фирма занима­ется новым проектом, например, разрабатывает новый туристский продукт. Главная идея такой структуры - создание на временной основе специального подразделения - проектной групп. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проект­ной группы несет ответственность за планирование, выполнение програм­мы и графика работ, материальное поощрение сотрудников - членов группы. По завершении проекта проектная группа расформировы­вается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечи­вает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность туристской фирмы как единого целого.

              Для координации деятельности разных проектных групп на фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.

              Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчи­нении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудни­ков функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

              Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирова­ния, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к само­выражению и саморазвитию.

              Разновидность органического типа организации управления - бри­гадная (командная) структура, которая характерна для больших промыш­ленных предприятий. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполните­лей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригад­ная структура создает необходимые условия для более полного исполь­зования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.

              Фун­кциональное управление осуществляется некоторой совокуп­ностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3.)

Рис. 1.3. Функциональная структура управления организацией

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и обслуживания клиентов, плановый отдел и т.д. Таким образом, об­щая задача управления организацией делится, начиная со сред­него уровня, по функциональному критерию. Отсюда и назва­ние - функциональная структура управления.

              Вместо универсальных менеджеров, которые должны выпол­нять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельнос­ти туристической фирмы.

              Преимущества  функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осу­ществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого про­филя.

              Недостатки функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

              Недостатки как функциональной, так и линейной структу­ры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами [2].

1.2. Зарубежный опыт формирования и управления организационных структур

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внеш­ней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оце­нивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффек­тивности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улуч­шения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.

              Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.

              Специалистами предлагаются разные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и услуг и формирования каналов его сбыта, причем основное внимание уделяется: глобаль­ным объединениям и стратегическим союзам.

              Идея глобальных объединений начала активно пропагандировать­ся в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные универси­тетами и фирмами по управленческому консультированию США, харак­теризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

              Единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы нет. Понятие «глобальное объедине­ние» определяется довольно широко и неоднозначно:

- работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех
отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения корпорации (под глобальностью понимают интернациональность);

- сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках,
наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями систем целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-то одной стране - это корпорация «без родины»;

- особый тип стратегического и организационного подходов;

- распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное
мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регио­нов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как «граждан мира»;