Организационная культура и лояльность персонала

       Что компания получает, когда  сотрудник повышает свой профессиональный  уровень и поднимается по служебной  лестнице? А получает она не  мало – компания расширяет  свои возможности, увеличивает  клиентскую базу, благодаря получению  сложных заказов, проектов, а соответственно и прибыль. Пересматривайте план карьерного роста своих сотрудников раз в год, не доводите их работу до автоматизма, если конечно, не хотите потерять данного сотрудника. Старайтесь учитывать пожелания сотрудников и смотрите, чтобы они совпадали с целью компании. Дайте возможность применять свои умения и проявить себя.

     Если  атмосфера внутри коллектива не здоровая, повысив заработную плату Вы удержите своего сотрудника совсем не на долго, если удержите, не разрешив проблему ни на дюйм. Чаще бывает наоборот, «текучка» там, где не зарплата низкая, а там, где нет человеческих отношений. Ведь для большинства Ваших сотрудников именно человеческое отношение рождает лояльность.

     Каждый  из руководителей желает, чтобы его  персонал служил верой и правдой и это нормальное желание. Только служить сотрудник должен не Вам, а общему делу. Для этого в компаниях разрабатываются миссии, которая должна вызывать гордость за компанию и, конечно же, быть понятной и для сотрудника и для Клиента.

       Лояльность персонала, это вопрос, интересующий многих, ее стараются проверить анонимными опросами, тестами, но на все это нужно Ваше время и время персонала. Не спешите давать задание менеджерам в срочном порядке измерить лояльность персонала. Внимательно оглянитесь, оцените обстановку и Вам станет ясно, лоялен ли Ваш персонал.

     Приведу примерные показатели лояльности:

     - заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

       - преданность своему делу, своей работе;

       - желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

       - творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

       - проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

       - цели компании и цели сотрудника совпадают;

       - осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого.

     Лояльность сотрудника к компании + лояльность компании к сотруднику = вера друг в друга, а значит общий успех.

     Порой руководители не могут дать объективной  оценки лояльности персонала своей  организации. Так например, показателями ошибочной оценки лояльности персонала могут быть следующие постулаты:

      1. каждый сотрудник старается  завоевать расположение руководителя;

      2. благодаря самым «лояльным»  руководитель осведомлен о ходе работы в коллективе;

      3. у руководителя никогда не бывает конфликтов с сотрудниками, они согласны со всем, что он скажет;

      4. большинство сотрудников не  видят надобности что-то менять  в компании.

     В не больших компаниях, штат которых  не превышает 50-60 сотрудников, очень  редко задумываются о лояльности, а связано это с тем, что психологическая атмосфера в таких коллективах более теплая, нежели в компаниях, численность которых более 400 человек. С чем это связано?

       Ответ – в крупных компаниях  не все сотрудники, так сказать,  на виду, естественно, руководству не возможно создать комфортные условия и одарить подобающим вниманием каждого работающего. Задача этих компаний – пересмотреть организационную культуру и вообще общую политику компании.

       В компанию пришел потенциальный  сотрудник. На собеседовании Вы задаете ему вопросы о прошлой деятельности, о причинах ухода и т.п. Обратите внимание и запомните, какие вопросы, в свою очередь, задает Вам соискатель. Если на такие вопросы, как – проводят ли обучение в компании? Есть ли бесплатное питание? Оплачивается ли отпуск и больничный? Есть ли мед. стаховка? и т.д., Вы сможете ответить «да», значит ваша компания заинтересована в подборе именно лояльных сотрудников.

       Предложение компанией социального  пакета, уже с первых минут  «подкупает» будущего работника, он уже становится лояльным к вашей компании, не зная ее на все 100%.

       Многие компании демонстрируют  свою некомпетентность или просто  рассчитывают на некомпетентность  будущего сотрудника, когда предлагают  ему социальный пакет, в который  входит: отпуск 2 раза в год, оплата отпуска и больничного, устройство в штат по Трудовому кодексу (далее – ТК) «белая» заплата. По такому «соц.пакету» многое можно сказать о компании. Поскольку все вышеперечисленное – есть обязательные условия, при не соблюдении которых, Вы очень рискуете попасть в черный список компаний нарушающих ТК РФ. А сотрудник, который «клюнет» на предлагаемый Вами социальный пакет, в скором времени поймет, что был обманут. Вот таким образом Вы пополняете штат людьми, в которых по незнанию или по хитрости убиваете, ту самую «лояльность», которую сами же желаете повысить.

       Если компания не может побаловать  соц. пакетом, правильнее будет сказать, что в Вашей компании полное соблюдение ТК РФ, это будет честно, а такая честность первый шаг к доверию.

       Если, на данный момент, компания не может предложить конкурентоспособный социальный пакет, это не говорит, что в Вашу компанию не возможно будет найти настоящего профессионала, ошибаетесь. Главное, чтобы Вы думали о своем персонале, чтобы они знали об этом. Постарайтесь обеспечить, пусть не большой, но все же постоянный рост оклада. Помните - потребности человека имеют свойство, расти, и не Вы и не Ваш сотрудник не исключение. Если потребности не удовлетворены, это будет отражаться на удовлетворенности, в данном случае на удовлетворенности трудом.

     На  удовлетворенность трудом воздействуют различные факторы, в том числе:

       - четкое понимание миссии и цели компании

       - заработная плата, выплата премий

       - перспективы роста (профессионального, зарплаты и т.д.)

      - обучение в компании

       - организационная культура компании

       - рабочее место (насколько оно комфортно для сотрудника)

       - отношение с руководством

      - общая атмосфера в коллективе

       - чувство значимости сотрудника и его работы

       - применение своих знаний и опыта для дальнейшего развития компании

       - одобрение работы вышестоящим руководством и многие другие факторы.

       Вспомним известные всему миру слова: «Кадры решают все!». Сегодня, каждый, уважающий себя топ-менеджер, знает, что именно лояльность сотрудников поможет не просто выжить в жесткой конкуренции, а дает возможность иметь огромное конкурентное преимущество.

       Вопрос о лояльности персонала  на данный момент достаточно  актуален, и этому не возможно  не радоваться. Хочу отметить - решение  данного вопроса потребует достаточно много времени и терпения. Лояльность, как живой организм, проживает свою жизнь, т.е. стадии. К сожалению, стадия затухания здесь тоже имеет место быть. Не думайте, что, вернув лояльность сотрудника, Вы сможете сохранить ее навсегда.  

     3.6. Методика наблюдения лояльности и программа повышения лояльности

     Диагностируя  лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного  поведения может быть увеличен или  переработан в соответствии с  особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

     Развитие  и повышение лояльности

     После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

     Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что  для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

     Анализируя  современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

     Вопрос  о том, как повысить лояльность, требует  анализа ее составляющих. Обобщение  современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум  три составляющие лояльности:

     - доверие персонала к руководству компании;

     - справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;

     - удовлетворенность работой.

     Развитие  лояльности, следовательно, состоит  в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и  состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

     Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей  кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как  показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

     В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

     Владелец  компании должен быть готов к последующим  изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения  плана в жизнь.

     Ответственный за реализацию плана должен иметь  такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

     Компания  заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении  которых осуществляется программа  развития лояльности.

     Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.