Организационная культура и лояльность персонала

     В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень  лояльности предполагает, что работники  компании становятся активными потребителями  этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

     Лояльность  на уровне поступков, поведения связана  с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

     Но  здесь возникает сложность, связанная  с тем, что в коллективе могут  быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

     Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства  работников компании. «Однако для  сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

     Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

     Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

     Лояльности  на уровне убеждений* большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

     Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

     Вместе  с тем, по мнению специалистов, с  такой лояльностью сотрудников  могут быть связаны и некоторые  сложности. Например, если по тем или  иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

     Еще одна сложность: формирование этого  и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля  лидерства, способности высших руководителей  внушать определенные ценности и  установки, целенаправленно формировать  необходимые убеждения.

     Лояльность  на уровне идентичности является самым  высоким уровнем. Вероятно, именно такую  лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально  отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

     Лояльность  в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с  такой лояльностью меньше подвержен  негативному влиянию со стороны  окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

     Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством  наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании. 

     3.4. Сценарии нелояльного  поведения персонала

     Как уже отмечалось ранее, лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

     Прежде  всего, предлагаю уяснить, в чем может выражаться несогласие работника (с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом).

     Это может быть бунт — прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением  бунтаря и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения еще группы сотрудников). Причем частенько увольнять приходится лучших.

     Другой  вариант — скрытое неповиновение — саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем, или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения — колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест — это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники — большие мастера находить оправдания и трудности.  

     Есть  даже такой вид забастовки, итальянский, когда работники строго исполняют  свои должностные инструкции, ни на шаг от них не отступают, и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причем такой вид забастовки, даже при том, что работодатель осведомлен о времени и месте ее проведения, считается самой разорительной. Лучше б уж просто не работали!

     Подобные  демонстрации, кстати, отчасти напоминает и третью форму нелояльного поведения. Это равнодушие. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. В пользу, например, перекура с программистами из соседнего отдела, распивания чая (бесконечного) с сослуживицами, или просто разгадывания кроссвордов.

     При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причем для таких людей важен не только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте.

     Итак, мы установили, что лояльность сотрудников  позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы.

     К сожалению, напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведенный профессиональным психологом), либо определять ее по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами.

     Если  же возможности проводить такие  исследования нет, или это представляется нецелесообразным (например, слишком  затратным, хотя я знаю многих аспирантов-социологов, которые с удовольствием выполнили бы эту работу на «голом энтузиазме», при их то дефиците фактического материала), то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров».

     Увеличение  текучести кадров (при тех же экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности. Уменьшение текучести, соответственно, о ее росте.

     Размер  лояльности определяет также и «запас прочности» компании, «кредит доверия» ее руководству. То есть, чем большей  лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа.

     Именно  поэтому, например, «непопулярные» действия со стороны правительства государства (крупнейшей организации) предпринимаются либо сразу после выборов (избиратели никак не могут выразить свой протест, кроме как самым экстремальным способом), либо в те моменты, когда рейтинг власти, степень лояльности к ней сограждан весьма велики и способны такие действия выдержать.  

     3.5. Управление лояльностью персонала.

     Как уже отмечалось ранее, к сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть по непонятным причинам. По непонятным причинам это только на первый взгляд. На все перемены и изменения есть причины, просто не всегда видимые. На самом деле, взгляд соискателя очень изменился за последние годы. Сотрудники не желают работать в одной компании более трех лет. Вы спросите, почему? Ответ прост - по тому, что персонал стал более лоялен к своему росту, карьере, а, увы, не к компании. Конечно же, отсюда рождается вопрос: как же постараться вернуть или завоевать преданность сотрудника, особенно, если речь идет о Сотруднике с большой буквы, который может развивать компанию еще долгие годы. Вернуть лояльность сотрудника - задача для топ-менеджера не из легких - нужны новые идеи, новый подход к управлению персоналом. Чтобы построить, как нам известно, нужно разрушить, в данном случае пересмотреть, а может и разрушить прежний взгляд и подход к управлению человеческими ресурсами.

       Начну с того, что верность компании – это обязательное правило для любого сотрудника компании! Взамен на эту верность, компания должна предоставить рост (карьерный, профессиональный, заработной платы). Если сотрудник уверен в интересующем его росте, значит, растет его преданность и вера компании.

       Возвращать лояльность нужно  не всегда и, не каждого сотрудника  – на его место может прийти  настоящий профессионал, с новыми  идеями и новым видением. Так  что прежде чем вернуть, здраво  оцените всю ситуацию и работу  персонала, в противном случае в штате компании могут крепко накрепко осесть бездари. Эти «добросовестные» работники не дадут работать тем, кто действительно любит свое дело. Абсолютно любая новая идея, будет восприниматься в штыки и даже до Вас дойдет характеристика на того бойца «невидимого фронта», который является карьеристом, выскочкой или еще кем-нибудь. Вот таким вот образом Вы упускаете профессионалов, специалистов, которых с большим удовольствием, возьмут в свой штат ваши конкуренты. А те, «пиявки», которые Вас во всем поддерживают, слово против не скажут, и т.д.

       На вряд ли Вы сможете сделать  их лояльными...

       Но не будем останавливать  свое внимание на этом варианте. Давайте рассмотрим возможные  варианты возвращения лояльности  ценных кадров.

     Цель  компании = карьерный рост.