Организационная культура и лояльность персонала

     Организационная культура задаёт общее направление  деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым координирующую функцию. Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности сплачивает членов группы. Следование нормам, обычаям, ритуалам, традициям, принятым в организации, знание специфического языка, истории организации, её особенностей заставляет ощутить работника принадлежность к данной организации, формирует приверженность ей, интегрирует работника в данное сообщество. Через средства трансляции, существующие в данной культуре, новичок получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях роста и т. д., тем самым организационная культура способствует адаптации новичков к новым для них

условиям  трудовой ситуации.  

     Но  не всякая организационная культура способствует ускорению адаптации  новичков. Некоторые культуры отторгают новых членов, и тогда культура становится проблемой для организации, необходимость решения которой становится насущной. Выполняя данную функцию, культура, при правильном формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом ускорения адаптации работников, одновременно влияя на положительный имидж организации. 
 
 

     3. Лояльность персонала

     3.1. Понятие, основные характеристики лояльности персонала. Модели поведения, обеспечивающие лояльность

     За  последнее время приходится часто  слышать: лояльность персонала, лояльность компании, вернуть лояльность. Каждый вкладывает в это понятие свой смысл.

       Чтобы не было недоразумений, давайте дадим точное определение слову лояльность.

     Лояльность  от англ. слова «loyal», которое означает:

      1) верность действующим законам,  постановлениям органов власти (иногда  только формальная, внешняя);

      2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

     Лояльность  персонала — это:

     - осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;

     - соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;

     - доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.

     «Текучка» персонала очень тесно связана  с лояльностью персонала. Лояльный сотрудник – успех любой компании.

     Лояльность  — понятие относительное.

     Перед тем, как обсуждать собственно лояльность персонала, необходимо выяснить, по отношению  к кому или к чему мы эту лояльность будем рассматривать. Это может быть лояльность непосредственному руководителю, главе фирмы, своей организации в целом. То есть лояльность — качество социальное, возникающее при социальных взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения).

     В зависимости от того, производится взаимодействие непосредственно или опосредованно применяются разные модели поведения, обеспечивающие лояльность. Основных моделей две. Условно назовем их модель «Отца» и модель «Царя». Первая хороша для общения с непосредственными подчиненными, вторая — для более массового, фактически политического, влияния.

     Давайте договоримся, что мы будем рассматривать  вопрос лояльности с точки зрения главы фирмы (ему, кстати, придется применять  оба типа поведения). Выводы, справедливые для главного босса, легко переносятся на любого другого руководителя.

     Итак, для начала надо определить объект лояльности. Если Вы работаете в  индустриальной экономике (характеризуется  высокой концентрированностью производства, массовостью и стандартизацией), на крупном промышленном предприятии, то лояльность сотрудников должна быть, в основном, направлена на саму организацию. Дело в том, что такие предприятия существуют долго и их эффективность, во многом, зависит от их производственной базы и от качества всей совокупности работающих на нем людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, а завод остается.

     Для организаций, работающих по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность, индивидуализация, к таким предприятиям относится почти вся сфера  услуг, туристический бизнес, большая часть компаний IT-сектора и многие другие), на первый план выходит личность. Есть личность — есть организация. Уходит личность — организация погибает или агонизирует.

     Теперь  проанализируем, какова природа лояльности. Лояльность является производным от двух факторов: признания легитимности доминирования и доверия.

     Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и  модели поведения руководителя, для обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным.

     Доверие здесь — это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что  объект лояльности не забудет про  интересы субъекта и соблюдет их (о том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т. д. И у него должна быть уверенность, что его не «снимут с обеспечения» в будущем.

     Нарушьте  любой из этих принципов — и  лояльности как не бывало.

     Во  всех компаниях, к которым я имею непосредственное отношение, первый принцип  по отношению к сотрудникам: зарплата — это святое. Она всегда выплачивается  вовремя и имеет наибольший приоритет перед всеми другими платежами. И сотрудники это знают.

     Модель  поведения «Царь» используется для  влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую. Она же (и только она) используется в случае, когда объектом лояльности является организация.

     Доминирование обеспечивается за счет внешних признаков  благополучия. К таковым относятся, если речь идет о человеке:

     - машина представительского класса с водителем;

     - «праздничная» одежда (аналог балахонов с длинными рукавами у русских бояр, знак, что человек может позволить себе ничего не делать руками);

     - помпезный кабинет: большие мягкие диваны (располагающие скорее к послеобеденному отдыху, чем к напряженным совещаниям); большие столы дорогого дерева; высокий уровень сервиса (чай, кофе, бутерброды, секретарша(-и) соответствующего «длинноногого» вида; большое количество безделушек и сувениров;

     - затрудненная коммуникация (наличие большого числа фильтров информации между субъектом и объектом лояльности);

     - знакомство с влиятельными людьми.

     Если  же мы говорим об организации, то можно  использовать следующие инструменты:

     - влиятельные (большие, богатые) организации в составе учредителей;

     - владение недвижимостью;

     - влиятельные люди в руководстве;

     - сильная корпоративная культура, активно поддерживаемая руководством: корпоративные стандарты, традиции, ритуалы и т. д.;

     - значимое место в своем секторе экономики (лучше монополия: надежней не бывает);

     - оформление помещений в «монументальном» стиле.

     Патерналистские отношения.

     Во  взаимоотношениях с непосредственными подчиненными варианты с «мишурой» уже не проходят. Необходимо доказывать свою силу и интеллект «на деле».

     Для этого нужно обладать профессиональными  компетенциями, и, соответственно, исполнять  роль наставника для своих подчиненных. Иметь большую харизму, т.е. умение управлять и вести за собой людей. Пригодятся любые факторы, сигнализирующие о большом опыте, широком кругозоре носителя.

     Если  же говорить о повседневном поведении, то «отцу», в противоположность «царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность:

     - машина бизнес-класса;

     - функциональная одежда (удобный костюм, например с водолазкой вместо рубашки с галстуком, или «джинсовый» вариант);

     - удобный, функциональный кабинет: удобные жесткие стулья, «рабочий» размер столов, наличие и удобное расположение на них канцелярских принадлежностей (ручек, карандашей, бумаг);

     - если есть производственная необходимость в секретаре, то это секретарша-профессионал (обычно ей 30–40 лет, большой опыт, хороший оклад, сухой, асексуальный стиль общения);

     - руководитель-«отец» всегда открыт для контактов, доступен (помним, что это относится только к непосредственному окружению).

     Рассмотрим  вопрос получения доверия при  использовании модели «Царя» и «Отца». Как «Царь» и «Отец» могут заслужить доверие? Рецепты, в принципе, одинаковые. Во-первых, необходимо, во внутренней политике, декларировать приоритет интересов сотрудников перед всеми остальными, понимание важности для компании каждого ее члена, и, конечно, понимание того, что сотрудников заботит больше всего. Это, как мы уже говорили, достаток, защищенность/ стабильность и наличие перспектив.

     После того, как эти принципы задекларированы, дело за малым. Долго, очень долго, всегда необходимо этих принципов придерживаться. И быть честными и по отношению к подчиненным, и по отношению к клиентам.

     Так как эти вопросы для сотрудников  самые важные, информация о любом  «проколе» кадровой политики, любой  нечестности организации в целом или кого-то из сотрудников будет мгновенно разноситься по всей организации. И понижать (или повышать) уровень лояльности сотрудников.

     Еще лучше, когда такие нормы поведения  в явной форме закреплены в  корпоративной культуре. Например, в виде корпоративных стандартов поведения вписаны в Кодекс Компании. Естественно, это имеет смысл, когда такой Кодекс — действующий инструмент, «раскрученный» среди сотрудников. Тогда попытки руководства поступить «несправедливо» будут блокированы самими сотрудниками (при наличии среди них достаточно активных фигур).

     Можно ли лояльность сотрудников обеспечить силовыми методами? Конечно, Вы уже  ответили, что нет. И были, по большому счету, правы. Однако есть случаи, когда  силовые методы работают, и умалчивать об этом было бы не совсем лояльно по отношению к читателям.

     Силовые методы в состоянии обеспечить лояльность при следующих условиях:

     1. Применение методов силового (а  лучше даже физического) принуждения  является легитимным (например, при  рабовладельческом строе или в армии).

     2. Результаты труда, их качество  и количество, легко проконтролировать  с абсолютной точностью. 

     3. Работа не предполагает высокой  квалификации исполнителей и  не является творческой (например, рытье траншеи или покраска  забора краской одного цвета).  

     А может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? Или, как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?

     Можно. И сэкономить. И добиться лояльности. Вопрос в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь в природе все  взаимосвязано. И шапок пошить из одной шкурки можно хоть десяток, просто дело в том, что одеть их можно будет разве что на детский кулачок.

     Так и здесь. Уровень заработной платы (при соответствующем уровне критической  оценки персонала) как определял  уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, серьезно недоплачивать — нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» по причине повышенной лояльности заработной платы не может превышать 30% от средней по рынку.