Оптимизация принятия управленческих решений на предприятии

    Цели  постоянно изменяются, так как изменяются наши потребности. Поскольку потребности растут, а ресурсы ограничены и не обеспечивают полностью удовлетворения всех имеющихся потребностей, то постоянно приходится решать задачу выбора целей (1260 марок часов, изготовляемых в СССР), точнее говоря, находить наиболее рациональную степень достижения каждой цели и определения наилучших способов их достижений. Например, одна и та же деталь может быть получена механической обработкой, штамповкой, прессованием, литьем под давлением, в кокиль, оболочковым, в землю и прочими методами.

    Задача  заключается в том, чтобы из множества  целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная проблема!) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей. Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов очень много (их более 100 000 в научно-технической деятельности, по мнению академика Афанасьева В. Н.), то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения и анализа, который бы обеспечил исключение заведомо нерациональных вариантов действий (когда Россия начинала войну в Чечне, не было «проиграно» ни одной модели сценария исхода, была лишь одна игра на уровне полка, а не армии, и даже не дивизии; не учтен и исторический аспект).

    Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается на две части. Сначала из множества вариантов надо отобрать рациональные, а затем из сравнительно небольшого числа (5-9) рациональных вариантов выбрать наилучший.

    Итак, объектом лица, принимающего решение (ЛПР), должны стать три цепочки:

    1) цели – объективная оценка их – принятие оптимального решения;

    2) способы достижения целей –  их объективная оценка – принятие  оптимального решения;

    3) способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время,  деньги, энергия, оборотные средства) – объективная оценка – принятие оптимального решения.

    В основе этих цепочек лежит сравнение  разных элементов и выбор оптимальных. Сравнительная оценка, как правило, должна проводиться по соответствующему признаку – критерию. Методология  его формирования на разных уровнях управления народным хозяйством остается сегодня предметом острой дискуссии [9, с.40].

    Итак, при принятии решений надо учитывать:

    • множество целей;

    • множество возможных средств  и способов действий, обеспечивающих достижение целей;

    • различные условия обстановки, которые могут существовать при проведении действий.

    Это возможно, если решения руководителей  всех уровней и лиц, принимающих  решения, станут качественными в  широком смысле этого слова.

    От  чего зависит качество решения? Прежде всего, от компетентности руководителя, глубины знания им дела, опыта управления. Чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно полностью и до точности знать все условия производства, нужно знать технику этого производства на современной высоте, нужно иметь известное научное образование [23, с.45].

    Очень важно для руководителя обладать широким кругозором, хорошо знать  экономическую политику страны на каждом этапе развития народного хозяйства, уметь принимать решения с  социально-экономических позиций.

    Качество  принимаемых решений, их оперативность, четкость, правильность зависят и от личных свойств руководителя. Таких, как решительность, инициативность, смелость, организаторские способности. Известно, что хорошего руководителя отличают два характерных признака: он с уверенностью принимает решения, даже если это связано с риском, и доверяет своей интуиции. Иногда нельзя найти верное решение благодаря только знанию теории управления. В таких ситуациях опытный руководитель действует, полагая, что его решение будет скорее правильным, чем ошибочным.

    Как же вырабатываются и принимаются  управленческие решения? Необходимость  того или иного решения обычно связана с возникновением какой-то проблемы. Поэтому, прежде чем принять  решение, требуется выявить суть возникшей перед коллективом проблемы. Если перед коллективом стоит, скажем, не одна, а целый комплекс проблем, то в этом случае руководитель должен определить степень их важности и последовательность решения, указать, какими из них будет заниматься сам, а какие относятся к компетенции заместителей, начальников служб и подразделений. Классификация проблем, выделение среди них главных и второстепенных во многом определяется взглядом на эти проблемы самого руководителя, его стилем работы, пониманием им целей, стоящих перед коллективом, путей и методов их достижения. Но и сознательный подход к выбору ключевой проблемы не исключает ошибок. Взять, скажем, такой вопрос, как создание и внедрение новой техники, отличающейся большой сложностью. Здесь особенно важно умение точно ориентироваться на конечные результаты, на требования потребителя.

    Определенную  пользу приносит знание общей процедуры  работы над решением. Она включает пять этапов. На первом из них выделяется проблема. На втором руководитель глубоко  и системно изучает ее существо. На третьем этапе оценивает имеющиеся возможности для решения, разрабатывает альтернативные варианты, определяет сроки исполнения и исполнителей. На четвертом принимает окончательное решение. И наконец, организует работу коллектива по реализации принятого решения, уделяя главное внимание выявлению «узких» мест и контролю за ходом работы.

    Нередко в одинаковых ситуациях из одного и того же набора вариантов решения  разные руководители отдают предпочтение разным вариантам. При этом, как правило, предпочтение отдается варианту, лучшим образом отвечающему интересам участка, который непосредственно возглавляет тот или иной руководитель. Так, на одной из фабрик при решении вопроса о производстве новых изделий главный инженер предпочел запустить в производство изделие «А», выдвинув основным аргументом его качество, главный экономист – изделие «Б», ссылаясь на более высокую рентабельность, а вот коммерческий директор не отдал явного предпочтения ни одному из этих изделий [8, с.34].

    Следует отметить, что грамотная организация выработки решения зависит от умения руководителя учесть мнение подчиненных. Даже самый эрудированный руководитель в нынешних условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех областях производства. Поэтому важно принять такую процедуру, которая рационально включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. Формы здесь могут быть разными. Это и непродолжительное заседание или совещание, и создание постоянной комиссии для разработки решения по определенной проблеме, и организация параллельной работы нескольких специалистов или их групп. Но в любом случае важно обеспечить координацию усилий сотрудников. Единство мнений должно достигаться путем активного и плодотворного обсуждения проблемы и поиска вариантов ее решения, а не в результате взаимных уступок и формального подхода к анализу ситуации.

    Важнейший компонент процесса принятия решения  – выбор метода его обоснования. Известны такие методы, как интуитивные, эмпирические, формально логические. Но поскольку процесс принятия решения очень сложен и многогранен, то не может быть единого, универсального метода. Современный руководитель должен владеть их комплексами. Одним из таких комплексных методов является написание «сценария» решения проблемы. «Сценарий» позволяет в деталях и во времени проследить всю последовательность действий, которые должны быть выполнены, помогает выявить и учесть критические и узловые точки, которые могут возникнуть в процессе реализации решения. Готовит «сценарий», как правило, группа специалистов различных профессий [45, с.89].

    Другой  подобный метод обоснования решения  – использование экспертов. Чаще всего экспертная оценка проблемы, путей и средств ее разрешения получается на основании индивидуального (анкетного) опроса специалистов-экспертов. После обработки ответов составляется справка, подробно отражающая различия и схожесть мнений.

    Наука управления знает еще один метод  выбора и обоснования решения. Это  предложение группы специалистов, которое  вырабатывается в ходе активного  творческого обсуждения сложной проблемы. Этот метод при хорошо продуманной его организации и высокой квалификации участников обсуждения является эффективным средством глубокого осознания существа проблемы и разработки вариантов ее решения.

    Разумеется, выбор методов разработки управленческого решения диктуется конкретными условиями. Но при всех обстоятельствах руководитель обязан ясно представлять себе, какие задачи, относящиеся к области принятия решений, могут в его организации решаться с помощью тех или иных методов.

    Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и  какими методами он принял, но и тем, насколько современно и полно  эти решения были реализованы  и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом. Реализация решения – неотъемлемая часть общего процесса управления. Здесь успех зависит от того, насколько правильно предусмотрено не только что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом должен выполнять ту или иную задачу, а также в каких формах осуществляется контроль за исполнением решения.

    Для этого руководитель обязан разработать  четкий план действий, определяющий и  согласующий конкретные мероприятия, подобрать исполнителей для каждой группы работ. Здесь важно правильно  учесть их квалификацию, опыт, навыки руководства, а также особенности возглавляемых ими коллективов. Однако следует подчеркнуть: детальный выбор способов реализации решения лучше всего предоставлять самим исполнителям, чтобы не сковывать инициативу, не лишать их самостоятельности, не порождать безответственность в выполнении решений.

    Исключительно велика роль действенного контроля. Он дисциплинирует, предупреждает ошибки, способствует качественному и современному выполнению заданий. Практика, к сожалению, богата случаями, когда из-за отсутствия должного контроля за исполнением решения по одному и тому же вопросу вновь принимаются решения. Вырабатывается своеобразный стиль «постановки вопросов» и «решений на бумаге», не подкрепляемый исполнением. Создается иллюзия решения проблемы либо будто бы ее неразрешимости. И то и другое – результат управленческого либерализма, снижения требовательности. Надо всячески бороться с такой практикой.

    Контроль  и проверка исполнения принятых решений  – важнейшая часть организаторской работы. Это – дело каждого хозяйственного руководителя и ЛПР, каждого отдела, каждой фирмы...

    Принятие  оптимальных решений – актуальнейшая  и в то же время сложнейшая задача человеческой деятельности. Одна из трудностей – существование отрицательных  факторов, сопровождающих процесс принятия решений [2, с.18].

    Некоторая их систематизация представлена ниже.

    1) Фактор предвзятости – все,  что сделано не нами, плохо.

    2) Фактор подмены действительного  желаемым. Он проявляется обычно  как невнимание к трудностям и нерешенным проблемам. При этом ЛПР стремится поддержать свой авторитет как человека знающего, способного справиться с любыми трудностями: возникает неоправданный оптимизм, самообман (например, кафедра радиосистем в Аэрокосмической академии). В итоге приходится маскировать или скрывать свои недостатки.

    3) Фактор перестраховки: заказчик  предъявляет невыполнимые требования  при современном уровне развития  науки, техники и технологии, а  исполнитель отказывается иногда  выполнять даже разумные требования  заказчика.

    4) Половинчатые решения: они возникают,  например, в ситуации, когда выделяются  ресурсы, явно недостаточные для  результативных научных исследований, но вполне достаточные для  защиты от возможных обвинений.

    5) Фактор эгоцентризма проявляется  в агрессивном стремлении достичь какой-либо узкой цели, носящей, как правило, личный характер. Это приводит к противоречию с общей целью организации (фирмы).

    Для уменьшения влияния отрицательных  факторов на процесс принятия оптимальных  решений предлагаются следующие фильтры для вредных суждений и эмоций:

    - ясная формулировка цели, задачи, проблемы. Плохо, когда решаемые цели ошибочны или слишком узки. Например, в США до 95% разработанных программ никем не используется, так как имеются крупные изъяны именно при постановке задачи [14, с.23]. Представляется важным, что любая формулировка крупной проблемы или задачи требует постоянного пересмотра в связи с появлением новых фактов, рождающихся в результате социального и научно-технического прогресса;