Определение показателей инновационной активности

Характеристика  организации по взаимодействию с внешней средой

     Не  существует ни одной организации, которая  не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование

     В зависимости от того, насколько организация  адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:

     1) механистический тип управления;

     2) органический тип управления

      Механистический подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

      Основные  характеристики данного типа оргпнизации по критерию «отношение к внешней среде» являются:

• наличие четких правил и процедур;
• узкая специализация в работе;
• четкие права и ответственность, закрепленные за каждым уровнем;
• ясность в уровнях иерархии и контроль верхнего уровня над нижним;
• объективная система вознаграждений;
• формальные, предусмотренные схемой отношения;
• объективные критерии отбора кадров, основанные на принципе старшинства и достижений.

      Для предприятия ОАО «Нижегородсахар»  подходят характеристики организации механистического типа, который заключаются в универсальности, предсказуемости и производительности. Негативным свойством такой структуры управления является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования. Чтобы этого избежать организация механистического типа должна существовать в следующих условиях:

• несложное стабильное окружение;
• цели и задачи известны;
• задачи простые, ясные, поддаются делению;
• работа измеряема;
• оплата труда — мотивирующий фактор;
• существующая власть признается как законная.

 

      Вывод. Для эффективного функционирования ОАО «Нижегородсахар» должна сохранять свой механистический тип, который полностью соответствует условиям, в которых функционирует компания. 

Характеристика  организации по критерию отношения к человеку

С точки зрения отношений организации  и человека, различаются корпоративная и  индивидуалистская организации.

       Корпоративная организация – это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

       Основные характеристики корпоративной  организации:

1. объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;
2. монополия и стандартизация в деятельности организации;
3. доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами;
4. создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов, их централизованное распределение;
5. субъект интереса — группа, коллектив или организация в целом;
6. ответственность организации за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации;
7. принцип большинства или старшинства в принятии решений;
8. интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
9. двойная мораль (личная и организации) в поведении;

10) человек для работы.

     Индивидуалистская организация – это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Такая организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

      Основные  характеристики индивидуалистической организации:

1. свободное, открытое и добровольное объединение людей;
2. сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации;
3. господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса;
4. поддержка руководством поиска возможностей и дополнительных ресурсов;
5. субъект интереса — личность;
6. человек отвечает сам за себя. Суверенитет личности. Свобода для личности;
7. принцип меньшинства или право вето в принятии решений;
8. интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека;
9. общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

10) работа для человека. 

      Вывод. Для ОАО «Нижегородсахар» характерна корпоративная структура, так как в ней доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.Однако компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре, чтобы повысить конкурентоспособность организации, развить творчество и инициативу в работе (послушание и исполнительность в конечном счете рождают безответственность), устранить популизм в действиях руководства и еще больше укрепить уверенность индивидуума в правоте своих действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ  принципов управления по организационному императиву управления «развитие внешних хозяйственных связей»

 

  Систематизация  принципов управления по развитию внешних  хозяйственных связей позволила выделить следующие направления развития:

• направление 1.1 «развитие связей с потребителем»;
• направление 1.2 «развитие каналов распределения»;
• направление 1.3 «вертикальная интеграция, развитие связей с поставщиками»;
• направление 1.4 «рост, расширение рынка, региональная экспансия в результате организации стратегического партнерства (интеграции, диверсификации)»;
•  направление 1.5 «научное партнерство.

     В рассматриваемой мной организации  ОАО «Нижегородсахар» нужно развивать направление 1.4. «рост, расширение рынка, региональная экспансия в результате организации стратегического партнерства»   за счет которого произойдет 100% загрузка производственных мощностей.

      В данном случае предлагается перевод  ремонтного персонала и персонала  транспортного цеха (непрофильных видов деятельности) во вновь созданные специализированные предприятия (ремонтный завод, транспортное предприятие) с формированием в конечном итоге единой холдинговой компании. При этом в качестве основного принципа, разграничивающего полномочия между предприятиями холдинга, предлагается следующее:

1. сахарный завод обеспечивает производство (сахара-песка, дрожжей и пр.), т.е. занимается исключительно эксплуатацией оборудования;
2. все работы по ремонту, перевозкам МТР передаются сервисным предприятиям холдинга.

      Однако, для того чтобы результатом реализации данных мероприятий было повышение  экономической эффективности, необходима разработка комплекса мер, предусматривающих  формирование оптимальных организационных  структур данных специализированных предприятий, а также подходов к оценке и  достижению экономической эффективности  от аутсорсинга в целом в рамках холдинга.

Экономический эффект от интеграции возникнет за счет:

      - высвобождения основного производственного  персонала от работ не связанных напрямую с производственным процессом

      - создания оптимальной организационной  структуры сервисных предприятий;

      - разработки дифференцированной  тарифной политики, направленной  на работу с предприятиями  собственного холдинга на льготной  основе;

      - увеличения объемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям, не входящим в состав холдинга;  

     Вместе  с тем синергетический эффект от интеграции не проявляется сам по себе, для этого необходима дополнительная работа по созданию общей организационной культуры и координации управления

     Анализ  принципов управления по организационному императиву управления «развитие организационных характеристик»

  Систематизация  принципов управления по созданию организационных характеристик позволила выделить следующие направления развития:

• направление 1.1 «постоянное совершенствование структуры управления, повышение гибкости, реорганизация, реструктуризация»;
• направление 1.2 «создание организации, перевернутой вершиной вниз к потребителю»;
• направление 1.3 «децентрализация управления, делегирование ответственности»;
• направление 1.4 «создание инновационной структуры»;
• направление 1.5 «результатная департаментизация, дивизиональные организации с выделением независимых подразделений»;
• направление 1.6 «создание межфункциональных команд, горизонтальных связей, использование информационных технологийсвязи»;
• направление 1.7 «создание сети альянсов, партнерств, оболочечной (виртуальной) организации».

 

      На  предприятии ОАО «Нижегородсахар» целесообразно развивать направление 1.3 «децентрализация управления, делегирование ответственности».

  Основные  принципы управления в этом случае должны сводятся к децентрализация управления в целях раскрытия индивидуальных способностей через самостоятельную деятельность; наделение низших звеньев полномочиями и оперативной свободой; децентрализацией управления для выполнения работ тем способом, который считают наилучшим в рамках своей ответственности;   

  В данном случае для повышения гибкости к  изменениям нужно применит новый стиль управления, основанный на кооперации и ориентированный на ценности сотрудников.

  Предполагает  создание наиболее благоприятных условий  для творческого труда и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для  регулирования человеческих отношений  в коллективе. В такой ситуации любой человек, который показывает  хорошие результаты, будет знать, что его оценят, и что ему будет открыта дорога вверх по карьерной лестнице. И тогда его будет мотивировать сама работа. Новый стиль управления, основанный  на доверии, взаимном уважение, взаимной  ответственности, в  сочетании с основными вышеперечисленными императивами управления  приведет к максимальной восприимчивости  предприятия ОАО «Нижегородсахар» к инновациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО « Нижегородсахар»

     Проанализировав организационную структуру управления и ознакомившись с особенностями  деятельности учреждения, мною был  сделан вывод, что имеющееся количество  иерархических уровней (4 уровня) оптимально. Все изменения в деятельности учреждения исходят от высшего органа управления и закрепляются законодательством, поэтому при передаче  нижестоящим уровням информация не искажается.

     Анализ  диапазона контроля показал перегруженность верхних уровней управления в лице генерального директора (загружен на 123%), что приводит к снижению  качества принимаемых управленческих решений. Перезагруженность руководителя объясняется большим количеством выполняемых им функций, также наличием необоснованного количества заместителей, дублированием полномочий  в некоторых отделах.