Определение показателей инновационной активности

      При анализе диапазона  контроля были выявлены следующие проблемы: 

• Наличие необоснованного  количества заместителей исполнительного  директора, приводящее к  его перезагрузки, что непосредственно сказывается на качестве принимаемых управленческих решений.
• Дублирование полномочий  в некоторых отделах
• Подчиненность транспортного цеха напрямую директору  в данном случае представляется весьма неэффективной

Рекомендации: 

•  Предлагается  вывести из штатного расписания  должности "заместитель директора  по сырью" ввести в штатное  расписание должность "заместитель  директора по общим вопросам" подчинить заместителю директора  по общим вопросам транспортный  цех и хозяйственный отдел
• Сократить начальников смены до 3 человек для более эффективной организации производства
• В целях построения единой политики в области экономики и финансов предлагается переименовать должность "заместитель директора по финансовым вопросам" в должность "заместитель директора по экономике и финансам" и подчинить ему бухгалтерию во главе с главным бухгалтером.

Анализ  тенденций к централизации

      Централизация — это концепция прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при ее передаче через уровни иерархии, количество которых постоянно увеличивается.

      Децентрализация — передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организации.

      Децентрализация не может рассматриваться отдельно от централизации. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Организации развиваются, постоянно делая выбор между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную энергию, а также стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы.

      В соответствии с современными тенденциями  в управлении, направленных на повышение  гибкости организаций и их способность  максимально оперативно реагировать  на смены ситуации, сегодня наблюдается  стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, более близкие  к сути дела и обычно детальнее  знакомые с возможными проблемами и  оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это  касается больших компаний.

        Для того чтобы определить, к какой тенденции организации управления склоняется ОАО «Нижегородсахар»( централизации или децентрализации) , необходимо оценить ее в соответствии с факторами, которые определяют степень централизации, факторы приведены в табл.4 

Табл. 4 - Факторы, влияющие на степень централизации организации

     Вывод: Для компании ОАО «Нижегородсахар» характерна как детенденция  к централизации, так и децентрализации, в данном случае они не исключают друг друга, а являются способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, предполагающими разную степень распределения прав и ответственности по вертикалям управления. Для того чтоб ы добиться гибкости (без которой значительно падает продуктивность), необходимо стремиться к большей децентрализации. 
 

Анализ  тенденций к плоской  и высокой структуре 

      В зависимости от сочетания различных  диапазонов контроля с тем или  иным количеством уровней управления структура организации может быть плоского или высокого вида. 
Для организаций с плоской структурой характерны:

1. небольшое число уровней управления;
2. большой диапазон контроля;
3. малое количество координаторов;
4. ассоциируемость с децентрализацией;
5. простота коммуникаций;
6. неформальные связи.

     Условиями для формирования плоской структуры  организации являются: неопределенность решения задачи; сложность задачи; отсутствие формализованных процессов принятия решения.

Для организаций  с высокой структурой характерны:

1. большое число уровней управления;
2. минимальный диапазон контроля;
3. большое количество координаторов;
4. ассоциируемость с централизацией;
5. сложность коммуникаций;
6. формализованные связи.

      В связи с тенденцией к децентрализации  растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность. Организации с небольшим количеством уровней и более широким охватом контроля более гибки и динамичны, чем централизованные пирамидальные (высокие) структуры. 

      Для ОАО «Нижегородсахар» характерны:

• минимальный диапазон контроля;
• значительное число координаторов;
• формализация связей;
• большая склонность к централизации.

       Вывод:  Исходя из вышеперечисленных факторов,  можно сказать, что компания стремится к высокой структуре. Недостатками высокой структуры являются возможность искажения и потери информации и то, что увеличение уровней управления влечет за собой увеличение времени на подготовку решений и продвижение их по иерархии. Поскольку для «Нижегородсахар» не характерны высокосложные задачи, или задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация работы, высокая структура — это то, что необходимо компании в настоящее время. 

Анализ  типа структуры

     Организационная  структура предприятия ОАО «Нижегородсахар» представляет собой функциональную структуру управления.

     Функциональная  система управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями.

Функциональная  структура управления имеет ряд  преимуществ:  
- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;  
- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности; 
- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций; 
- экономичность процесса управления.  

Однако есть и недостатки: 
- слабая координация работ подразделений; 
- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу; 
- негибкость.

     Выводы. Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию. Можно сказать, что данная структура управления является достаточно эффективной для ОАО «Нижегородсахар»,однако для достижения более эффективной структуры необходимо предпринять ряд мер, направленных на придание структуре управления хотя бы незначительной гибкости. 

Анализ  критериев департаментизация 

      Департаментизация — процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

     Для ОАО «Нижегородсахар» характерна функциональная департаментизация.

     При функциональном делении организации  на части специализированные работы группируются преимущественно, как  это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

     Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

     Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной  схеме сразу же за уровнем высшего  руководства, придает силу и престиж  важнейшим функциям. Следствием этого  является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

     Однако  широко известна и другая сторона  данного процесса. Так, опасная организационная  болезнь – функционализм, обязана  своим появлением именно этому способу  группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по функциональным “квартирам”. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

     Еще одним серьезным недостатком  функциональной организации является порождаемый ею так называемый “эффект  бутылочного горла”. Суть его состоит  в том, что развитие преимущественно  вертикальных связей в рамках функционального  подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях  организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей  сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной  работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

     Частные критерии департаментизации

       С первого по второй  уровень в ОАО «Нижегородсахар» группировка производится по функциям (финансовый отдел, технический, транспортный хозяйственный, отдел кадров и т.д.), далее она идет по технологии (дрожжевой цех, цех свеклопереработки и т.д.). 
 

     Выводы. Функциональная департаментизация в ОАО «Нижегородсахар» связана с разделением специализации, механизированием и автоматизированием производства, имеется возможность роста без потери качественных характеристик. Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата. Такой вид группирования работ в организации получил название департаментизации по продукту. В ОАО «Нижегородсахар» в производственном звене надо выделить автономные участки, связанные технологически с различными продуктами , назначить на них руководителей, полностью отвечающих за производство продукта и получение прибыли. Обеспечить участкам необходимое для решения поставленных задач функциональное обслуживание. В результате у высшего руководства останется небольшое количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решения на высшем уровне